石 泰成/seki teson

最初はスケーラビリティとか事業計画とか深く考えずに、LPとformrunと組み合わせたツギハギのフローと、ヤマト運輸に都度発注で集荷して倉庫借りると高いからレンタルのトランクルーム借りて在庫置いて通いで査定して買い取って撮影して出品して売って売れたら梱包してトランクルームから発送して、を1人で繰り返してた。ガレージベンチャーならぬトランクルームベンチャー。我ながら何してんだろうと思っていた。トランクルームは暗いし寒いし狭かった。結構楽しかった。

売却した会社から離れて暇になった。時間が余って知り合いの会社をいくつか手伝ったりしたけどそれでもやっぱり暇で、何かスケールしそうな事、良いビジネスモデルはないかなと海外事例を調べたり事業計画を書いたりしてた。でもどれもあんまりしっくりこなくて途中で頓挫した。最初に起業した時どうしたっけと考えて、最初はとにかく飛び込み営業して先に金使って広告出したり仕入れしてた。そしたら気づいたら売上ができてた。初心に戻ろうと先に金を突っ込んだ。粗い段階で企画書まとめて知人に営業してLP作って広告出してテレアポやった。売り上げが立った。客がつき始めた。人間向き不向きがあるから、中途半端に賢ぶってちゃだめだ。アホはアホなりの戦い方があるから自分がアホだと自覚してアホなりに頑張ろう。

経験重ねてくると、経験が抽象化されて枠組みが自分の中に出来上がってくる。その枠組みの中で物事判断するので効率は上がるんだけど、枠から外れた事を遮断することの損失が大きい。 仮説思考とかフレームワークとかなんかいろんな言葉でこれ正当化されるんだけど、スケールフェーズじゃなくて学習・探索フェーズで賢げにスマートな振る舞いすることのリスク考えた方がいいよね。めっちゃ損する。ひたすら量やる方が正しい場合多い。

権力に熱心かどうかと、権力を取るのが上手いかどうかは別。別に興味はないけど手段として必要なら取りにいける人は強いし怖い。権力に熱心でそれが上手な人とはあまり友達になりたくない。 権力に熱心で上手い政治屋に関わらないようにしないと気づいたら酷い目に遭う。遠ざけないといけないし入り口を閉じないといけない。怖い。 権力に熱心で下手な人はタチが悪い。社内政治をやろうとして空回りする。社内文春みたいなことする。ヘイトの温床になる。 権力に冷めてるけど上手い人は敵になると怖いので味方でいてください。 権力に冷めてて下手な人は友達になれる。 権力は手段として必要なら手に取れる、ただ使わなくていいならできるだけ触れない、くらいが丁度いい。

RadarがシリーズBで1.7億ドル、評価額10億ドルでユニコーン入り。物理小売の「OS」を作る。 天井に付けたRFID＋コンピュータビジョンのセンサーで、店内のタグ付き商品を8秒ごとに全件スキャン、位置精度10cm、在庫精度99%。これをAmerican EagleやOld Navyを含む1,400店舗超ですでに稼働させていて、1日1,000億件規模のitem-levelイベント（商品単位の動きのログ）を処理している。 創業者はSpencer Hewett。2012年にWashington大セントルイス校を中退してThiel Fellow（$100Kの奨学金枠）に選ばれた人で、前身プロジェクトのSkipで自動チェックアウトをやっていた。Thielのフェローシップ志望理由書のテーマがそもそも「レジの自動化」だったというくらい、ど真ん中で同じ問いを10年以上引っ張っている。今回のシリーズBはGideon Strategic PartnersとNimble Partnersが共同リード、Align Venturesが参加。既存にFounders Fund／Y Combinatorが並んでいて、累計調達は$230Mを超える。 RFID在庫管理自体は新しいものではない。タグ／リーダーはImpinjがRAIN RFIDで上流を押さえ、SensormaticはTrueVUEで在庫可視化を商用化済み、NedapのiD Cloudは2025年末にLululemonが600店舗超で全面展開している。国内に目を移すと、ユニクロ／GUは2018年春夏から全グループ商品でRFIDタグ貼付を完了させていて、検品・棚卸・セルフレジまでオペレーションがすでに書き換わっている。 「タグを貼って読む」だけなら既に商用利用化されている。Radarの差別化は、その上に「天井センサー＋CV＋クラウド＋8秒粒度の位置トラッキング」をフルスタックで載せて、マネージドサービスとして売っている点。ユニクロのような社内開発体制を持たない普通のブランドでも、店舗を秒単位で可視化できる。$1Bの値付けはここの市場規模の見立てを反映している。 via x.com/ritwikpavan/st…

1社目の起業めちゃくちゃしんどかったのにまた何故スタートアップやるのか。他にやれることが無いからです。人の会社で働ける自信が…ない…

リクルート時代の尊敬する上司に自らが何屋であるかを常に問えと言われ続けてた。人材サービスを提供する組織で、「採用」屋と定義するのか、「事業課題解決」屋と定義するのかで踏み込みが全く変わる。人材サービスでもSaaSでもなんでも、自らの定義が矮小化されたスコープだと顧客にとってそこまでの存在にしかなれないわけで、本当に顧客にインパクトのある課題解決を志向すれば向き合い方は全く変わる。真摯に向き合い続けよう。

顧客に選ばれる存在になるには当然こちらも顧客を選ぶ必要がある。八方美人では価値提供ができない。自分たちは何屋か。何を約束できて何はできないのか。

メーカー・ブランド向け下取り機能の事業を始めて、一番ぶつかった課題が、ブランドイメージへの懸念。ブランド側が気にする論点は複雑で ・中古品を扱う事でブランドの価値が下がるんじゃないか ・新品売上に影響が出るんじゃないか これらは合理的な話じゃなく情緒的な部分の話で、データを並べても事例出してもどうにも難しい部分がある。しかも1人と話を通すんじゃなく他部門に渡るし、業界とか他企業の動きが気になりだす。これは正直結果で答えていくしかないし啓蒙してかないといけない。結局はユーザー、お客様のためになる、ということを自分は信じてるし伝えていくことが必要で、ブランド体験の継続、購買体験を良くするという消費者視点での便益が示せるかだと思ってる。数字としてもだし、実際にUXがよくないと話にならん。

社内政治が心の底から嫌いで政治的な人も本当に無理なんだけど、政治を嫌う人がトップに立つとその下に政治ができる、というのを誰かが言ってて(誰かは忘れた)、ご多聞に漏れず自分もそれで痛い目を見た。好き嫌いに関わらず政治とか派閥とかは必然起きる前提で考えるのが大人ですね。

リユース事業は全て状態に差異がありユニーク=一点物な在庫と、それを欲しがる買い手をどう繋ぐかというマッチング設計にある。だからこそECと本来相性が悪い。 新品は商品を選ぶ段階で「SKU単位で同じものが必ず手に入る」が成立してる。中古は ・状態が違う ・同じ型でも年式・走行・摩耗が違う ・売り切れたら次は無い 買い手も「これが欲しい」より「条件に合うものがあれば買う」に変わる。この需要は新品とは別物で、検索・推薦・通知の設計も別物にしないと噛み合わない。新品ECのカート設計をそのまま中古に転用しても、絶対に噛み合わない。

AI時代だからこそ人を抱える事業の価値が高まる。というかAIに(今)できない業務を集約的に抱える事業の価値が高まると信じてる。

組織を作ってて毎回直面するのが、経営者のキャパがそのまま組織の天井になるということ。 ・経営者が全ての判断に絡んでる組織は、経営者の処理能力以上にスケールできない ・1人の経営者が見れる人数・案件数には上限がある ・上限を超えると、現場の判断が止まる 解決策は判断を権限委譲する=意思決定者を増やす事と、判断基準を文書化する事の2点。経営者がいなくても回る意志決定の数を増やしていく、というのが組織の成熟度。 自分が決めないと進まない事が多すぎて、自分のキャパが事業の天井になってた。判断基準をドキュメント化するという発想自体が薄かった。 「自分がいなくても回る判断の数」を意識的に増やす。

1社目のリユース事業で成長が詰まった大きな要因の一つが、買取の査定マニュアル化。 値付けを難しくしてた変数 ・型式・年式の組み合わせが膨大 ・状態（傷・摩耗・動作）が1点ごとに違う ・需要の地域差（北海道と九州で売れる機種が違う） ・季節差（田植え機は春前、コンバインは秋前が高い） ・販路差（国内農家・海外バイヤー・解体屋で価格帯が違う） ・仕入れルート（メーカー下取り仕入れの際のメーカーとの関係性） 最初の2年は属人的な「経験値ベース」で値付けしてて、同じ機種でも粗利が3倍違う事もあった。もっと悪かったのは、属人的な人による価格のブレを職人技的な経験で解決しようとしたこと。データベース化・マニュアル化を始めるのが遅く、結局3年目から手を打ち始めた。 事業の急所がどこか、の判断が遅れると、そこへの投資判断も全部遅れる。「自分の事業の急所はどこか」をもっと早く言語化できてたら、もう1段速く立ち上がってた、というのが今振り返っての反省。

@asai_hisashi ご連絡します！

@TesonSeki お初目にかかります。浅井です。営業フリーランスエージェントを運営しており該当者がおります。業務委託でも検討可能でしょうか？

EC領域のエンプラ向けB2B salesとCSを募集してます。 興味ある方いたら連絡ください。

@toaru_keiki いいですね。 AIでだいぶタイムラインがゴミゴミしちゃってるので濁りを無くした何かが欲しい気持ちです

@TesonSeki めちゃくちゃわかります。本を読んできてしまったので文字になってないといまいち頭に残らない。。 有識者版Twitterみたいなサービス欲しいですねいいねが有料とかでもいいので。

Xよりポッドキャストの方が濃い情報が流れてると思うんだけど、聴覚情報より視覚情報の方が自分は優位なので全部テキスト化してタイムライン化してほしい。かつ、海外ポッドキャストをClaudeで翻訳してnotionにまとめてみてるんだけどこれもタイムライン化してほしい。 自分の欲しい情報だけでタイムライン作りたい。

中古農機の事業をやり切って見えた限界は、単独の事業者が二次流通の全工程を抱えると、どうしても労働集約が重くなる事。 回収・査定・撮影・登録・出荷・販路開拓・CS対応。全部1点ごとに発生する。スタッフを増やせば回るが、限界利益は線形にしか伸びない。 ・1社目のモデルは、自分達が二次流通の機能を全部やる前提 ・それだと事業の伸びが物理的なオペレーションの拡張と同じ速度に縛られる ・スケールするには、現場オペレーションを外部で持ってもらう設計に変える必要がある ここで2社目の問題設定が見え始めた。「自分達が全部やる」から「機能単位でモジュール化して相乗り可能な仕組み」へ。考えるのは楽だけどやるのはまあまあ大変。

@KitamuEFOcats そうあって欲しかったです笑

@TesonSeki え！お金持ちじゃないんですか？ｗ

2社目の起業です、とかいうと え、お金持ちじゃないですか！ 1社目売却してもう働かなくていいんじゃないですか？ 勝ち組ですね とか言われるけど、そんな器用ならこんな面倒なこと今更やってない。今やってる事業なんてひたすらめんどくさい。大変すぎる。 端的にいうとマジで金全部事業に突っ込んでるし（なんなら前売却した後色々あってほんとに金ないし）、別にそんな経営上手くできるスーパーな人なわけないから2社目でも全力で地雷踏み抜き続けてる。そんな簡単なもんじゃない。それでもそういう生き方しかできないからやるしかない。器用に生きれるならサラリーマンでしゅっせい

@fujii_yuji ﾜｰｲ

@TesonSeki ﾅｶｰﾏ