人事制度に関する調査レポート7本の簡単なまとめと、それぞれの記事へリンクを一覧化したnote記事です！経営者や人事のお役に立てれば嬉しいです！
人事評価の不満は、"評価"への不満ではなかった ─ 調査レポート7本から見えた、たった1つの構造 ─｜秋元 優喜 @y_akimoto note.com/yukiakimoto/n/…
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秋元優喜 / Professional Studio 取締役
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秋元優喜 / Professional Studio 取締役
@y_akimoto
企業人事出身のプロによる人事制度設計コンサル × 設計・運用ITツール「FirstHR」の事業責任者 / 前職うるる社では事業部長、経営管理部長などを経て執行役員CHRO兼人事部長。10名→上場→400名の組織づくりを担う / 東京都立大学大学院（MBA）専門領域は経営組織・HRM
東京都 Katılım Şubat 2010
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共感しかない。
HRチームは「存在しない問題を作り出していた」
「何をやったか」ではなく「組織に何をもたらしたか」がHRの存在意義
Andy | ドラッカーを実践する参謀@findurtalents
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昨日、スタートアップの幹部の不幸な退職の話を人づてに聞いた。
そこで根本的な失敗原因だなと感じたのが、
「創業者がまだ若いし未熟。助けてあげないと」
みたいな心理で転職を決めていること。
このタイプの転職、残念な結末になっていることが本当に多いと思う。
気持ちは分からないでもないが、
自分が助けないとダメになる、という消極的な思考は、
スタートアップでは非常に危険だ。
どんなに若くても、
創業者を船長としてリスペクトし、
その決断をフォローしていくスタンスで入社しないと、結局持たない。
どんなに良い幹部が集まっても、
最後の意思決定は、ひとり、CEOがやらなければならない。
変化の激しいスタートアップならなおさら。
その難しい判断が”未熟なリーダー”によってなされている、と感じてしまうなら、
あなたは、ハードシングスのなかで、その船のなかで最後まで耐えることはできない。
最初はよくても、
途中で「この船ではダメだ」となるケースが本当に多い。
「創業者がまだ未熟だから、より決裁持ってやれそう」みたいな消極的な理由での転職はやめたほうがよい。
「創業者も心から信じられるし、さらに自分が助ければもっと強くなる」
のような積極的な思考での転職を心からお勧めする。
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シリーズBで総額42.6億円の資金調達を実施し、日経新聞朝刊に掲載されました。日本採用も強化します！
AIの台頭や人口減少という外部環境だからこそ私達は、海外×リアル産業で価値を創出し、新興国の社会インフラ構築により両国の成長に貢献していきます。引き続きの応援をよろしくお願いいたします！
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シリーズBで42.6億円を調達され急成長中のmovus酒井さんの記事です
私は人事制度設計を支援させていただきました!
新興国市場を「Enjoy Chaos」で勝ち抜く。インドネシアの地で挑む、グローバルスタートアップの組織論【movus technologies株式会社 代表取締役：酒井丈虎氏】 professional-studio.co.jp/media/archives…
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7本通して見えてきたのは、
「制度がない」のではなく
「制度はあるのに機能していない」というリアル。
業務での引用・社内共有、歓迎です。
人事ご担当の皆さまの現場感覚と一致するか、ぜひ伺いたいです！
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人事評価に納得している社員、たった2割。
目標立てても、4割が「やりっぱなし」。
社員が一番嫌う制度は「人事評価」。
でも「フィードバックはほしい」。
このズレを7本のレポートにまとめました。
①first-hr.jp/media/research…
※②〜⑦はスレに続く
#人事評価
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⑦ 中小企業経営者の約8割が、関心はあっても「導入予定なし」。
足踏みする原因と、解決のヒント。
first-hr.jp/media/research…
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⑥ 約3割の中堅が「静かな退職」、若手は「離職・異動」。
組織を停滞させる"言いにくさ"の正体。
first-hr.jp/media/research…
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⑤ 5割超が「実力主義」を希望。
価値観が違っても、評価に共通して求めるもの。
first-hr.jp/media/research…
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④ 社員が一番嫌う制度は「人事評価」で約3割。
でも本音は「フィードバックがほしい」。
first-hr.jp/media/research…
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③ 目標を立てても、約4割が「やりっぱなし」。
評価プロセスが形骸化する仕組み。
first-hr.jp/media/research…
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② 約4割が現在の評価に「不満あり」。
"納得感"を引き出すポイントとは。
first-hr.jp/media/research…
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会社のバリューや行動指針って「浸透させよう」としてできるものでもない気がするんですよね。「こういうことを大事にしましょう」と上から押し付けたところで組織は変わらない、というか。それよりも、すでに暗黙知として存在している組織文化をすくい上げて、うまく言葉にできたときに価値が宿る。
土台に「文化」があって、その上に「言葉」が乗るイメージなんです。
もともとの文化に合っていない言葉をバリューに掲げて「浸透させよう」としても、上滑りしてしまう。逆に、もともと組織のなかにある「これがカッコいいよね」「こういうことが大事だよね」という美学や価値観をうまく反映できると、バリューや行動指針というのはすごく意味のあるものになる気がします。
まずは文化があって、言葉がそれを輪郭づける。そして、その言葉によって、今度は日々の組織としての判断や行動が少しずつ変わっていく。
この「言葉」と「文化」の相互作用で組織は強くなっていくものだと思っています。
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生成AIに関する企業の動向調査（2026年3月） tdb.co.jp/report/economi… #TDB
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