ロクモン@バックエンド専門のEM

「…意見、感想、質問」 「じゃあ、昇進した同期は何を喋ってる？」 私は黙った。 思い出せなかった。 「あいつの会議での発言、お前と全く違う。 気づいてないなら、一回ちゃんと聞いたほうがいい」 翌日、私はシゴデキ同期の発言を全部メモした。 「じゃあ、◯◯さん、これ来週までに叩き台もらえますか？」 「決まったのこの3つですよね。私、議事録回します」 「この件、来月の会議までにまとめます。反対の方、今のうちにお願いします」 全部、会議を次に進める発言だった。 それに比べて、私は感想と質問と意見。 そのどれも、会議は1ミリも前に進めない。 先輩は私に聞いた。 「どうだった？」 「発言の視点そのものが違いました…」 評価されるのは、いい意見を言う人じゃない。 上司に、「アイツがいると会議が次に進む」 と思わせた人だ。 私は翌週から、 会議の最後の1分を自分の発言枠にした。 「では私、来週までにAの叩き台と、Bの社外調整を対応します」 会議は、議論の場じゃない。 仕事を前に進める場。 若手こそ、これに早く気づくべき。

面談に来た28歳が、カバンから手帳を出した。 見開きいっぱいに、会社への不満が書いてあった。 給与が低い。上司が聞かない。評価が不透明。残業が多い。 全部で14項目。びっしりだった。 1万2000人以上と面談してきて、この手帳は珍しくない。 不満を持って転職活動を始める人は、体感で6割以上いる。 面白いのは、その不満を全部叶える会社が、27年で一度も見つかっていないことだ。 完璧な会社は存在しない。 上司も社長も完璧じゃない。 それはこの28歳も頭では分かっている。 聞いてみた。 「この会社で、1つだけ良いところがあるとしたら何ですか。」 少し黙った後、こう言った。 「……上司が、毎日ちゃんと挨拶してくれることです。」 それを「良い会社」だと思えないなら、次の会社でも不満は消えない。 不満から逃げることはできる。 でも不満で選ぶと、同じ不満が追いかけてくる。 転職する前に、3つだけやってほしい。 自分の不満リストの横に「ここは良い」を3つ書く。 今の環境で「これだけは成長した」を1つ言語化する。 それでも辞めたいなら、「次で何をしたいか」で動く。 不満から逃げる転職は、3回繰り返す。 「次で何をしたいか」で動いた人は、1回で決まる。 転職の理由、「不満から」でしたか？「やりたいことがあって」でしたか？

管理職になって10年。 一番高くついた失敗は、能力不足じゃなかった。 設計をしていなかっただけだ。 ──── 体育会系営業会社でゴリゴリ鍛えられ、 「気合いと根性」が仕事の全てだと思っていた。 それで通用した。プレイヤーとしては。 管理職になった瞬間、全部崩れた。 部下が動かない。 判断が遅い。 チームが疲弊する。 気合いを注入した。うまくいかない。 もっと頑張った。うまくいかない。 気づくのに2年かかった。 問題は能力でも、根性でも、部下の質でもない。 「設計がなかった」だけだ。 Decision Rightsがない。 Done定義がない。 評価基準がない。 役割期待がズレている。 設計されていない組織は、 優秀な人が気合いで補填し続けて、壊れる。 ──── このアカウントでは、その設計を言語化している。 毎日投稿。精神論ゼロ。再現性100%。 「気合いで何とかしろ」と言えない管理職へ。 フォローしておくと、明日から使えるフレームが届く。 より深く体系化したい人はnoteのメンバーシップへ↓ プレイヤー→管理職→上位管理職まで、 役職が上がるたびに必要な「仕事OS」を ロードマップとして順番に積み上げていく設計だ。 週1更新・月額980円。 URLはリプ。

AIが脆弱性を見つけて、攻撃コードを作り、実行まで完遂する時代が来た。 日経の記事を読んで、最初に思ったのは技術の話じゃない。 「この攻撃を防げる人材、日本に何人いるんだ」ということだ。 80社以上に投資してきて、セキュリティの責任者を置いている会社は2割もなかった。CTOが兼務しているか、誰も見ていないかのどちらかだ。 記事ではAIで脆弱性診断を義務付けるべきだと専門家が提言している。方向性は正しい。ただ現場では、診断結果を読める人間がいない会社の方が圧倒的に多い。 AIが攻撃を自動化するなら、防御もAIでやればいいという話になる。でも、そのAIを導入する判断、予算を通す交渉、インシデント発生時の経営判断。全部、人間の仕事だ。 27年、採用の現場にいて断言できる。技術が進むほど、技術を分かって経営判断できる人材の価値が上がる。これはAIに限らず、過去のあらゆる技術革新で同じことが起きてきた。 いま一番危ないのは、セキュリティ人材を「コスト」だと思っている経営者だ。被害が出てから採用しようとしても、市場にはもういない。 セキュリティ人材の採用や育成について、みなさんの意見聞かせてください！

「FDEは客先常駐SESと同じだろう」という声がSNSで増えている。 形は確かに似ている。顧客先に入り、現場で手を動かす。 だが報酬構造、裁量、成果責任の3つが根本から違う。 SESは人月精算が基本だ。指示された範囲を、時間で納品する。 FDEは成果責任を負う。課題発見から実装、業務定着まで全部やる。 報酬も桁が違う。米国FDEの中央値は21〜24万ドル。上位は63万ドルを超える。 Palantirの求人票には「スタートアップのCTOに近い」と書かれている。 27年で1万2000人以上と面談してきて、日本の客先常駐モデルの限界は何度も見てきた。 FDEは形が似ているからこそ、混同されると「高級SES」として消費されて終わる。 形だけ真似するのか、中身ごと変えるのか。 皆さんの意見もお聞かせください！

イチローによる結果が出ない時の考え方。前に進むためにはこれしかないんだよな

「会社は学校じゃない。 成果出してもらうために、給料払って雇うんよ」 「なのに、自分の成長のためにって言う人は、 会社を踏み台にしたい人にしか見えへん」 「いやでも、本人は前向きやんけ」 「前向きの方向が、自分にしか向いてへん。 会社の役に立つ気、ゼロ」 彼はビールを置いた。 「要は言い方の問題や。例えば」 ・御社の事業に貢献したい ・チャレンジングな環境で会社の成長に貢献したい 「同じ意味でも、ベクトルが 『自分→会社』か『会社→自分』かで180度違う」 「で、本当に成果出す人は、 成長したいなんて言わへん」 「目の前の仕事に没頭してたら、 気づいたら成長してたって人や」 「成長は目的ちゃう。結果や」 その言葉に、私はドキッとした。 「逆に、成長したいが口癖の人は、 成果出さんから難しい仕事は回ってこない」 「難しい仕事がないから、成長が機会ない。 で、また"成長したい"って言う。悪循環や」 私は、ふと自分のことを考えた。 人事評価で"もっと成長できる仕事をしたい"と言った時、上司が苦笑いしてた理由が今、わかった気がした。 「仕事の報酬は、仕事。 ええ仕事した人にだけ、もっといい仕事が回ってくる」 友人の話を聞いて思った。 「成長したい」と熱く語った瞬間、 人は成長から一番遠ざかってる。 成長は、目指すものじゃないから。 気づいたら起きてるもの。