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利益創出に向き合う組織人事｜J.P.Lighthouse @Histries_edge note.com/jplighthouse/n…
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J.P.Lighthouse
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J.P.Lighthouse
@JPLighthouse_
組織人事コンサルファーム取締役 │ EBITDA×組織人事 │ 企業価値向上に資する組織人事基盤構築 │ PEファンド・大手上場会社支援中心
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経験上も同意で、事業課題起点じゃないと経営も事業側の責任者も本気で取り組めないので成果が出ないことが多かったです
一方で人事・組織の施策は時間がかかるものもあるので、事業課題を数年先まで見通せていることも重要になりそう
J.P.Lighthouse@JPLighthouse_
その意味で、法的な枠組みを適用しなければならない労務を除き、組織人事は飽くまで事業課題を起点に考えられるべきだと思います。人材確保、組織ガバナンス、人件費効率あたりが事業の直接的な課題 。 一方、人事制度不在、キャリアパス不在、研修体系不在のような、一般的な人事の仕組みがないこと自体は課題にはならない。これらは飽くまで先の課題解決の手段であり、それ自体が目的となってはならないと考えています。
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@EdatsuneTaku 仰る通りですね。KSF、ROIC、CAGRあたりの事業課題から人材量・質の課題に読み替えていくことが王道でしょうか。
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@EM2FymZyGdz2Y3r 仰る通り、コスト・数字の定量指標だけで人材を捉えることは危険だと思います。私が伝えたいのは、定性的な側面が多分にあるからこそ、それが軽んじられないようにその目的を定量指標に接続すべきである、ということです。
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組織作りは生来天道的な取り組みだと思います。採用した人材が戦力になるまで数年かかり、育成の効果が出るのはさらにその先になる。今の組織の状態は、2〜3年前の意思決定の積み重ねでもある。
だからこそ、人的投資のROIを定量化する意味があるのだと思います。「すぐに効果が出ない」ことが人材投資の本質である以上、どの投資がいつ・どのくらい成果（例えばEBITDA）に効いてくるかを見通す力が、経営の時間軸を延ばすことに直結する。
この定量化は、私の経験上、精度の巧拙は多少あれども必ずできるはずなので、各企業の経営者・人事責任者には須らく拘って欲しいと願ってます。
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サーベイで取れる情報はせいぜい「何かに満足していない」という現象なので、原因を特定せず現象への対応に短絡すると地獄ですよね。
後は原因分析したところで、その問題が及ぼす事業への悪影響が良くわからないので、経営陣は「うまくやっといて」という姿勢でコミットせず、結果予算も推進力もないから間に合わせの対策しか打てず問題は解決しない。
この構図に陥らない工夫ができないならば、サーベイは打たない方がまだマシかもとさえ思います。
田中@戦略コンサル総合コンサル@consul_tanaka
エンゲージメントサーベイのダメなところは、結果が悪かったときに対策を考える人たちが典型的な昭和のおっさん集団なところなんじゃないですかね 我が部門はエンゲージメントが低い →もっと飲み会をやろう！ やり甲斐を感じていないようだ →この仕事の意義・面白さをもっと研修で力説しよう！
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@JPLighthouse_ ありがとうございます。日本語で押し通す方法もあるのですね笑
ところで以前DMをお送りしておりまして、お手すきの際にご覧ください。
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その意味で、法的な枠組みを適用しなければならない労務を除き、組織人事は飽くまで事業課題を起点に考えられるべきだと思います。人材確保、組織ガバナンス、人件費効率あたりが事業の直接的な課題 。
一方、人事制度不在、キャリアパス不在、研修体系不在のような、一般的な人事の仕組みがないこと自体は課題にはならない。これらは飽くまで先の課題解決の手段であり、それ自体が目的となってはならないと考えています。
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法的な枠組みを適用しなければならない労務を除き、組織人事は飽くまで事業課題を起点に考えられるべきだと思う。人材確保、組織ガバナンス、人件費効率あたりが事業の直接的な課題である 。
一方、人事制度不在、キャリアパス不在、研修体系不在のような、一般的な人事の仕組みがないこと自体は課題にはならない。これらは飽くまで先の課題解決の手段であり、それ自体が目的となってはならない。
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@sontaku2357 この愚行を何度も犯しましたが、綺麗に見えて真似したくなる資料＝構造整理ができている良い資料であることが多かったので、自然と構造化力は身についた気がします。「形から入った」ということで意味のあるプロセスだったのだ、とポジティブに捉えるようにしてます。
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仰る通りですね。人材の創出価値を競争優位に繋げるデザインをしない限り、収益性の低い事業をやるか人材に依拠しない競争力を持つ事業を選択するしかなくなります。後者は成長業界でない限りはほとんどないので、実質的に収益性を棄損するしかなくなりますね。
zukamiho🪩HR Futurist｜AI・人・組織@mhzk_tw
LTVが2ヶ年前後を行ったり来たりしてるとこは 組織に育成とか定着支援の概念が ほんとに弱かったりします それだと10ヶ年後どうなるの？とか 考えてないみたい
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@ex_bcg_ichinose 加えて、価値の源泉が個々における心技体の総合なので、価格分解が困難ゆえに値下げ圧力がかかりづらい点もありそうですね。
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コンサルとキャバクラ、一見全く違う業界ですが高単価が成立している理由が同じだなとふと思いました
共通点は2つあって、
・どちらもお金を持っている人を相手にしている。コンサルは大企業の予算がある部門が顧客で、数千万という金額も会社として出せてしまう。キャバクラも特に六本木あたりだと来る人がそもそもお金に困っていないし、接待で使うケースも多いのでお財布が大きい
・どちらも「それぐらいするもの」という相場がもう常識になっている。コンサルはちゃんとしたファームに頼めば月数千万、個人のフリーコンサルでも月200万〜300万が業界の当たり前。キャバクラも1回で数十万〜百万という金額がもう普通のこととして定着している
要するに、顧客にお金があって、かつ業界スタンダードとしてこの価格だというのが決まってしまっており、この2つが揃うと高単価が維持される構造ができあがるんですよね
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@ex_bcg_ichinose まさに激務と余白を行き来してるのですが、余白を感じるスイッチを入れるのに2日くらいかかるので、切り替わったと思った途端に月曜日が来るんですよね。。
上手な切り替え方を探索中です
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コンサルにいた頃は時間効率を死ぬほど重視していて、分単位で予定を埋めていました。時間を無駄にはしていませんでしたが、人生を無駄にしていた可能性は否定できないかもしれません
コンサルを辞めてからは昼に散歩したり、カフェでぼんやりしたり、夕方早い時間から飲むようになりました。最初は何も生産していない時間が正直怖かったです
自分が何かを感じる余白というものの大事さというのは、極端な激務を経験したからこそ気づけたのかもしれません
東畑 開人@ktowhata
これは名言だな。時間を無駄にしないように心を砕いた結果、人生を無駄にすることについては鈍感になってしまう。タイパ的なものへの根源的洞察と言える。
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採用する会社の状況によりますが、シニア採用の最大の果実は「関係性」という資源を得られる点にあると思っています。専門知識や意思決定の補佐も価値ではありますが、どちらも効果の測定が難しく、認識齟齬が生まれやすい。一方、関係性は習得に最も時間がかかる資源であり、若い会社にとっては希少性が高い。
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組織におけるシニア採用が難しいって話はよく聞くけど、採用以上に定着の方がたぶん難しい。
採用側は「執行の補強」を期待してシニアを採るけど、シニアの本当の価値は判断・視座・文脈読解にある。執行成果でROIを測られると、給料が高い分すぐ「コスパ悪い」という評価になる。評価軸が合っていない。
もう一個はwillの問題。シニアのwillは抽象度が高くて、組織の四半期目標と直接つながりにくい。受け入れ側がwillを翻訳して仕事に落とさないと、本人は「ここで自分の使い方が違う」と感じて静かに離れていく。
加えて、決められない場所への耐性が低い。承認・根回し・空気読みが積み重なると、能力以前にしんどくなる。willがある人ほど、willを通せない構造に敏感になる。
シニアが定着してる組織って、給料や肩書きより「willと役割の接続」を最初に握ってる気がする。他にこのへん見方ある人いたら聞いてみたい🤔
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これは本当に重要な考えで、人材育成もアービトラージを伸張できるかどうかでその価値が決まる。事業構造上の競合差分を実現するために必要な能力もしくはそれ自体がアービトラージに繋がる能力であるならば大いに投資すべきだが、逆に誰でも体得できるような能力に投資価値はほとんどない。本来投資すべきは前者だが、なぜか後者にお金をかけたがる企業が多い。
とある経営企画@toaru_keiki
儲かるとは何かを突き詰めると構造的なアービトラージを事業が持っていることである。 儲かる事業は見た瞬間にわかるのだがそれを言語化するとどこで儲けるかが明確だからだ。 例えば一般的な再販ビジネスにおける変数は仕入れと販売と人材の質で決まるがこのどれかで構造的な差分を競合に作れていれば儲かる。 仕入れルートが特殊なルートを持っていて仕入れにかかる販管費が異常に少ない（これは太陽光や駐車場や除雪場ビジネスが持ってる本質的な価値である。これらの仕入れる土地は高くても300万円だが売値は1000万円を超える。） 売却ルートが大きな取引できるパイプラインを持っていて大量に販売ができる（再開発プロジェクトなどの出口があるプロジェクトへの土地販売など） もしくは、これらを実行する営業組織を採用コストほぼゼロで採用してしかも若手のため給与を抑えられるなどだ。 こういう構造的な差分が設計されている事業は伸びる。逆にそれがない事業はどうやっても売上が限界に達してしまう。 ここが肝になる。
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人事も同様ですね。人を応援したい等の情緒的な動機で志向する人も多いですが結構専門性の塊。採用や研修の目に見えやすい部分を切り取って人事のイメージを膨らませているケースが多い気がします。
Takashi Fukishima@takashi_finance
経理や税務には専門性を高めたい人が集まる一方で、管理会計担当には表向き「事業に貢献したい」と言いながら、裏では専門知識を身につけるのが嫌だとと言う人がそれなりに混ざっている。 組織として管理会計を良くしたいなら、この部分も直さないと。。
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最近、気になっていることをストレートに指摘すると、萎縮されるよりも感謝されることが多い。
なぜかと思って聞いてみると、「最近は注意を恐れて婉曲的な表現が増えているから、何を指摘されているのかわからず改善しづらいから」、らしい。
指摘の内容を明確にする言葉と、相手へのリスペクトを示す言葉は本来別だ。それを混同して両方とも丸めてしまうと、本末転倒になる。考えれば当たり前なのだが、意外と忘れがち。
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人事が「コスト部門」と見られるのは、経営の言語で語られていないから。「エンゲージメントが上がりました」「離職率が改善しました」。それ自体は成果だが、「で、業績にどう効いたのか」と聞かれると言葉に詰まる。
人事が経営の意思決定に関与するための条件は、人材投資のROIを経営の言語で説明できること。
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