蓮田　涼

「クレームが多い店舗より、 クレームが全く上がってこない店舗の方が危険。」 学びました。 業績が悪い店舗を見に行くと、 「特に問題ありません」 と言われることがあります。 でも数字を見ると、 客数は減少。 リピート率も低下。 離職も増加。 現場に入ると理由が分かります。 お客様の不満が、 誰にも届いていないのです。 飲食店のお客様の多くは、不満があっても言いません。黙って来なくなる。 これが一番怖い。 ある店舗では、レビュー評価が徐々に下がっていました。 店長は「大きなクレームはありません」と言っていました。 そこで低評価レビューを全件分析。 すると共通点が見えました。 料理ではない。 接客でもない。 提供前の待ち時間に対する説明不足でした。 スタッフは忙しい。 お客様は不安になる。 でも誰も悪気はない。 だから現場は気づかない。 そこでルールを1つ追加しました。 待ち時間が発生する場合は必ず一言伝える。 たったそれだけです。 数か月後、評価は改善し、客数も戻り始めました。 現場改善で大切なのは、大きな問題を探すことではありません。 小さな違和感を集めることです。 経営でも同じです。 社員の不満。 顧客の声。 現場の提案。 数字の変化。 成長している会社ほど、耳の痛い情報が上がってきます。 逆に危険なのは、良い報告しか上がらない組織です。 最近のAI活用も同じだと感じます。 導入後に成果が出ない企業ほど、現場が本音を言えていない。 「使いにくい」 「業務に合わない」 「時間が増えた」 こうした声が出て初めて改善が始まる。 店舗運営でも組織運営でも、問題がない状態を目指すのではなく、問題が見える状態を作る。 それが改善のスタートラインです。 私は今でも、「最近どんなクレームがありましたか？」より、「最近どんな小さな違和感がありましたか？」 と聞くようにしています。

「会議が多い会社ほど、現場の問題解決が遅い。」 運営本部長時代、これは何度も見てきました。 業績が落ちる。 ↓ 会議を増やす。 クレームが増える。 ↓ 会議を増やす。 離職者が出る。 ↓ 会議を増やす。 でも現場は何も変わらない。 なぜか。 問題が起きている場所と、問題を話している場所が違うからです。 ある赤字店舗の再生を任された時の話です。 毎週2時間の店長会議。 日報も細かい。 報告資料も多い。 しかし利益は出ていない。 私はまず会議資料を全部見ました。 そこで気づいたのは、 「問題の説明」は大量にあるのに、 「改善行動」がほとんど書かれていないこと。 そこでやったのは意外とシンプルでした。 会議時間を半分に削減。 代わりにSVが現場滞在時間を増やした。 するとすぐに見えてきました。 ・ピーク時の人員配置ミス ・新人教育の属人化 ・発注精度の低さ ・店長の業務過多 会議室では見えなかった問題です。 改善後、数か月で利益率は回復。 売上より先に利益が改善しました。 現場で学んだのは、組織は情報量では変わらない。 行動量で変わる。ということです。 リーダー育成も同じです。 報告が上手い人を育てるより、現場で課題を見つけて改善できる人を育てた方が強い。 起業も同じです。 事業計画を何度も修正する人より、顧客と会い続ける人の方が成功確率は高い。 AI活用も同じ構造です。 会議議事録を作るAIは増えています。 でも本当に価値があるのは、議事録作成ではなく、現場の改善速度を上げること。 人件費高騰、物価上昇で利益確保が難しい時代だからこそ、経営者が見るべき数字は会議回数ではありません。 「現場で改善が実行された回数」です。 強い会社は会議が上手い会社ではない。 改善が早い会社です。

ぬいぐるみビジネスが伸びてる

「値上げできない店ほど、 実はお客様の声を聞いていない。」 これは少し逆説的ですが、本当です。 物価高で苦しむ飲食店をたくさん見てきました。 原価は上がる。 人件費も上がる。 光熱費も上がる。 すると多くの経営者はこう考えます。 「値上げしたらお客様が離れる」 でも、私がSVや運営本部長、コンサルとして関わった店舗再生では、値上げそのものが失敗の原因だったことはほとんどありません。 失敗するのは、 "価値の確認をせずに値上げする時" です。 ある店舗は利益率が限界まで下がっていました。 現場は忙しいのに利益が残らない。 会議では値上げ反対の声が多数でした。 そこでまずやったのは客数分析でも競合調査でもなく、お客様の声を集めることでした。 すると面白いことが分かりました。 お客様が評価していたのは価格ではなく、 ・いつ行っても安心できる接客 ・提供スピード ・清潔感 ・スタッフの雰囲気 だったのです。 逆に価格への言及は想像以上に少なかった。 そこでサービス品質を磨きながら価格改定を実施。 結果は客数微減、利益大幅改善。 そして数か月後には客数も回復しました。 現場で学んだのは、経営者が思う価値と、 お客様が感じる価値は違うということです。 組織運営も同じです。 離職対策で給与だけを上げても解決しないケースがある。 人が辞める理由は、人間関係だったり、成長機会だったり、承認不足だったりする。 AI導入も同じです。 機能を増やすことが価値ではない。 現場が楽になった。 お客様対応が早くなった。 そこに価値がある。 これからの時代、コスト上昇は避けられません。 だからこそ重要なのは、「いくらで売るか」よりも「なぜ選ばれているのか」を知ること。 利益改善のスタート地点は原価計算ではなく、お客様理解だと私は思っています。

【もっちゅりん人気過熱 店舗の様子】 news.yahoo.co.jp/pickup/6584100

営業組織でよく起きる現象ですね。トッププレイヤーって「自分でやった方が〜」という思考パターンが強固なので、部下に任せた時点でストレスになってしまう。重要なのは本人の実力じゃなく「自分の時間を部下の成長に回す価値観」が組織内で報酬されるかどうかです。評価制度が個人の成果だけを見てると、優秀な人ほど昇進後に組織的には失敗することになります。

「エース社員を店長にすると、 業績が下がることがある。」 現場では意外とよくあります。 なぜか。 本人が優秀だからです。 トッププレイヤーは、 自分でやった方が早い。 自分でやった方が正確。 自分でやった方が安心。 そう考えがちです。 しかし店長の仕事は、自分が成果を出すことではありません。 チームで成果を出すことです。 SV時代にこんな店長がいました。 接客はエリアトップ。 クレーム対応も抜群。 売上も作れる。 誰が見ても優秀でした。 ところが店長になった途端、 スタッフが育たない。 アルバイトが辞める。 本人だけが忙しい。 店舗の利益も伸びない。 理由はシンプルでした。 仕事を抱え込み過ぎていたのです。 教育も自分。 発注も自分。 クレーム対応も自分。 結果として、 店長が休むと店が止まる。 そこで本人にお願いしたのは、 「自分でやることを減らしてください」でした。 最初は不安そうでした。 でも少しずつ任せる範囲を増やした。 失敗も許容した。 すると半年後には、 店長がいなくても回る店舗になりました。 そして不思議なことに、その頃から業績も伸び始めた。 組織で成果を出す人は、一番仕事ができる人ではありません。 周囲が成果を出せる環境を作る人です。 これは飲食店だけではなく、会社経営も同じです。AI活用も同じ。 自分だけが使える状態では意味がない。 組織全体が使える仕組みになって初めて価値になる。 優秀なプレイヤーと、優秀なマネージャーは別の能力です。 昇進させる前に見るべきなのは、実績ではなく、「人を育てられるか」だと私は思っています。

@hn67642 環境を作ることが一番の仕事です。

@ryo0504start 昇格機会の不足という視点、鋭いです。ポジションが詰まっていると優秀な人から先に出ていく構造になりやすい。成長できる環境と感じられるかが、定着のカギですよね。

「店長候補が育たない会社は、 教育不足ではなく"昇格不足"です。」 これはSVや運営本部長として、多くの組織で見てきた現実です。 人材育成の相談を受けると、 「若手が育たない」 「店長候補がいない」 「責任者になりたがらない」 と言われます。 でも現場を見に行くと、違う問題が見えてきます。 優秀な人はいる。 問題は、その人たちが "店長になるメリットを感じていない" ことです。 ある会社では店長不足が深刻でした。 採用強化。 研修強化。 評価制度見直し。 いろいろやりましたが改善しない。 そこで現場ヒアリングを徹底したところ、本音が出てきました。 「店長になった先輩が一番大変そう」 これでした。 責任は増える。 クレーム対応も増える。 人手不足の穴埋めもする。 でも給与差は小さい。 若手から見れば魅力的なキャリアに映らない。 そこで育成内容ではなく、店長という役職そのものを見直しました。 権限を増やす。 成果が給与に反映される仕組みにする。 本部業務を減らす。 結果として立候補者が増えました。 人は成長機会では動きません。 未来への期待で動きます。 これは起業も同じです。 独立したい人が減ったのではない。 成功後のイメージが描けなくなっただけ。 物価上昇、人件費上昇、競争激化。 環境は確かに厳しい。 だからこそ重要なのは、 「頑張れ」 ではなく 「頑張った先が見える」 状態を作ることです。 最近のAI活用でも同じことを感じます。 現場が使わないAIの多くは、メリットが見えていない。 機能説明では人は動かない。 成果が見えた時に動く。 店舗運営も組織づくりもAI導入も本質は同じです。 人が動かない時は能力を疑う前に、 「その挑戦に魅力があるか」 を見直した方がいい。 現場再生で学んだ大きな教訓の一つです。

新しい施策を試す時は 「成功するか？」ではなく「何を学べるか？」 という視点がおすすめ。 例えば、 ・広告の反応率 ・お客様の声 ・スタッフの負担 ・利益への影響 結果が良くても悪くても、学びが残れば前進。 成長する会社は、挑戦の数ではなく 学習の量が多い会社です。

採用で一番危険なのは、 「人が足りないから急いで採る」です。 焦って採用した1人が、 現場の雰囲気を壊すこともある。 スキルは後から教えられる。 でも価値観は簡単には変わらない。 私は面接で経験より、 一緒に働きたいと思えるかを見ています。 みなさんは採用で何を重視しますか？

@bl_fox26 チャンスを与えて考えさせて行動させないといけません。

@ryo0504start 店長候補が育たないのは「昇格不足」という指摘、なるほどと思いました。機会が与えられないと、責任ある立場を目指すモチベーションも湧きにくいのかもしれません。現場の状況を的確に捉えた考察ですね。

意思決定の質を上げるために 私が意識しているのは 「意見」と「事実」を分けること。 例えば、 「最近お客様が減った気がする」 これは意見。 「来店客数が前年同月比で8％減少」 これは事実。 経営判断を誤る原因の多くは、 意見を事実だと思い込むこと。 AIに分析を任せる時も、 まず正しい事実を集めることが重要です。

@T0shi0_1040 コメントありがとうございます！ 最近は先に魅力を感じていない人が多いです。

@ryo0504start 蓮田さん、はじめまして。 頑張った先が見える、挑戦に魅力があるか、まさにこの通りだと思いました。 失敗してもまた次があると思える環境だと、もっと活発になり競争力も働いてくるんじゃないかと感じました。

経営者にとって、最も高いコストは 「間違った挑戦」 ではなく、 「何もしないこと」。 新しい販促を試さない。 新しい採用手法を試さない。 AIも触らない。 すると、失敗はしないけれど、成長の機会も失う。 今の時代は、 完璧な正解を探すより 小さく試して学ぶ方が強い。 成功している企業ほど、実は失敗の回数も多い。 ただし、 1回の失敗を小さくしているだけ。 経営とは、失敗を避けるゲームではなく、学習速度を高めるゲームだと思う。 #経営 #AI活用 #飲食店経営

すごい成長だな。

ご冥福をお祈り申し上げます

【おにぎり市場に「第3世代」の波】 news.yahoo.co.jp/pickup/6583950

「売上が下がった時に、 真っ先に広告を増やす会社は危ない。」 これは店舗再生で何度も見てきたパターンです。 客数が減る。 売上が落ちる。 すると、 集客しなければ。 広告を打たなければ。 SNSを強化しなければ。 という話になる。 もちろん集客は大事です。 でも現場を見ると別の問題が見えてくることがあります。 過去、売上が前年比80%まで落ちた店舗がありました。 本部は商圏変化を疑っていました。 競合出店もありました。 しかし実際に店に立つと違った。 来店客はいる。 でも再来店していない。 原因はシンプルでした。 商品提供のばらつき。 接客品質の低下。 店内の清掃レベル低下。 つまり集客ではなく体験の問題でした。 そこで広告予算は増やさず、現場改善を徹底しました。 提供基準を統一。 教育をやり直し。 清掃チェックを仕組み化。 3か月後。 広告費を増やさず売上は回復。 口コミ評価も改善しました。 経営者は新規顧客に目が向きやすい。 でも利益を生むのはリピートです。 飲食店であれ、小売であれ、コンサルであれ、最も安い売上は既存顧客から生まれる。 AI活用でも同じです。 多くの企業は新しいツール探しに熱心です。 でも成果を出している企業は、まず既存業務のムダを見つける。 新しい武器より先に、今のやり方を見直している。 業績改善で最初に確認するのは、「どうやって集客するか」ではありません。「来たお客様がまた来たくなるか」です。 経営は入口より出口。 集客より体験。 新規獲得より再来店。 数字が苦しい時ほど、 この順番を間違えないことが大切だと思っています。

「売上が伸びる店ほど、 マニュアルが薄い。」 これを言うと驚かれます。 飲食業界では問題が起きるたびにマニュアルが増えます。 クレームが発生した。 ↓ ルール追加。 ミスが起きた。 ↓ チェック項目追加。 結果どうなるか。 誰も読まない分厚いマニュアルが完成する。 多店舗を見てきましたが、業績が悪い店ほどルールが多く、業績が良い店ほどシンプルでした。 ある再生案件で印象的だった店舗があります。 オペレーション資料は山のようにある。 でも新人は育たない。 ベテランも疲弊している。 なぜか。 覚えることが多すぎたからです。 そこで思い切ってルールを削りました。 「絶対に守るべきこと」だけを残した。 すると教育時間が短縮され、新人の定着率が改善。 接客にも余裕が生まれ、お客様満足度まで上がりました。 組織づくりも同じです。 成果が出ない会社ほど管理項目が増える。 報告書が増える。 会議が増える。 承認フローが増える。 でも現場は楽にならない。 むしろ動けなくなる。 リーダーの仕事は管理を増やすことではありません。 判断基準を明確にすることです。 AI活用でも同じことを感じます。 AIを導入しても成果が出ない会社は、例外対応や独自ルールだらけ。 逆に成果が出る会社は業務が整理されている。 だからAIも活躍できる。 経営環境が厳しくなると、人はルールを増やしたくなる。 でも利益を生むのは複雑さではなく、再現性です。 私が現場再生で学んだことがあります。 問題が起きた時に、 「何を増やすか」 ではなく 「何をやめるか」 を考える会社ほど強い。 成長企業は足し算が上手なのではない。 引き算が上手なんです。