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たかぎ｜カスタマーサクセス責任者（製造業向けSaaS）
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たかぎ｜カスタマーサクセス責任者（製造業向けSaaS）
@Kostakagi
コンサル×MBAの学びをベンチャーで試してわかった仕事論を個人の意見として発信｜MBAがきっかけでベンチャーの道へ｜製造業ではたらく人のスキルの可能性を切り拓く｜Skillnote（カスタマーサクセス / 社長室） ← アビームコンサルティング（グロービスに通学） ← HONDAの研究所
社長と本をつくりました→ Katılım Ocak 2025
99 Takip Edilen689 Takipçiler
しめ縄と同じように並ぶわんこ達を発見。出雲大社に来てから、スマートリングのストレス値がずっと低く、癒されております。
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プロジェクトでボロボロになってリリースされた後、最後の勇気を絞って今後何を目標にしたらいいか、フィードバックを求めに行ったことを思い出しました。
「お前は目標が高すぎる。まずはスライド一枚を完璧に仕上げられるようにしろ」このフィードバックをもらって、愚直に直しにいったことで、関係性が明らかに変わり、キャリアが拓かれた感じがしました。チャームだったのかは分かりませんが、、
なりすましコンサル@narisumashi100
チャームについて 私はチャームという言葉が好きではない なぜなら、愛嬌や空気読めるなどとよく誤解されてるから でもビジネスでのチャームって、上手く言語化は出来ないですが、 上司に詰められた後でも、あえて前に出てインファイトしにいく こういう「覚悟を示す」ことが、チャームと思ってます
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「イシューから考えろ」と言われて久しいが、どうしても解決策から話が始まることも多い。私も先ほど、来年の仕事の進め方を考えていて、課題を煮詰めるよりも先に、つい施策の詳細を掘り下げていた。
いかんいかんと思いつつ、実は必ずしも悪いことではないんじゃないかと思う。
解決策の話が先に出るときの特徴は、
・問題を見た瞬間に「こうすればいいのでは」とアイデアが湧く
・分析や構造化の時間が心理的に耐えられない
・「やってみて改善する」で成果を出してきた成功体験がある
あたりだと思っていて、急ぎの決断が必要だったり、不確実性が高くて課題を絞りきれなかったりする場面では、粗くても早く動いてみて状況を変化させることが有効なときもある。
一方で、情報がある程度集められて、じっくり考えられる場合には、やはりちゃんと課題や論点を明らかにしたほうが意思決定や行動につながりやすい。
どうしても解決策から入りたくなる場合には、
・とりあえず思いつく解決策を書き出す
・それらの解決策について、どんな理由や選定基準を述べれば受け手（社内メンバーやお客様）の納得が得られそうか、複数考える
・その理由は受け手のどんな困りごとや認識な関心に紐づくかを考える
などを行うだけでも、解決策だけを考えるところから思考を剥がすことができる。
もともとなじんでいた思考スタイルを完全に変えることは中々に難しい。でも、思考の入り口は変えずに、状況によって掘り下げ方を変えることは、比較的柔軟にできることのように思う。
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とある経営者の「評価なんて気にしてない」というコメントを聞いて、救われるような気持ちになった。
でも、そのまま受け取ると沼にハマる危うさも感じた。
まず、経営者であるからこそ、そのようなコメントができたのではないか、と思う。なぜならば、
・評価軸が複雑すぎて、全てを気にしていたら判断できない
・長年の経験で内的基準を確立している
・成果も複数年をまたいで長期的に評価される
・そもそも経営者になっている時点で十分評価されている
ためだと推測する。
一方で、例えばベンチャー社員で同じことをやろうとすると難しいのは、
・変化に対応する中で、必要なフィードバックまで遮断してしまう
・評価基準が流動的な環境で、指針を失う
・成長機会を逃し、本当に評価されなくなる
・自己肯定感がさらに下がる悪循環に陥る
ことなのだと思う。
では、実際にやるべきことはというと、
・評価軸を複線化する
・自分にとって何がいい仕事なのか、内的基準を言語化する
・プロセスに重きを置いて目標を設定する
・時間軸を長めに調整する
・評価を「ただひとつの真実」ではなく「複数ある情報源のひとつ」として扱う
ことなのではなかろうか。
目指すべきは「評価を気にしない」ことではなく、「評価に振り回されない」こと。評価は参考にしつつ、自分の価値を全面的に委ねないようにしたい。
経営者の言葉は彼らが長年かけて到達した境地であり、リスペクトをしつつも、前提の理解や仕事の土台がない状態でマネをしないことが大事と思う。
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この1年を振り返りながら、サウナにどっぷり1日コース。
普段は鼻毛が焦げるかぐらい熱くなるのだが、熱波師のお兄さんから「今日はこれ以上熱くできません」とのこと。
明言はしてなかったが、例の赤坂での事故が響いてるんだなー、と思いながら座っていたら、
そこからお兄さんの鬼気迫るアウフグースのパフォーマンスに、思わず圧倒されてしまった。
難しい状況の中、あれぞプロ意識だと思う。
サウナの温度以上に熱い何かを受け取り、しっかり整うことができた。
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たかぎ｜カスタマーサクセス責任者（製造業向けSaaS） retweetledi
レビューで指摘を受ける場合、単純に何を伝えようとしているのか定まっていない(メッセージがない、スタンスが取れていない、合意事項が明確でない)ことが多いんですよね。コンサルは資料作成が肝であることは確かですが、本質は資料の文言にある。だからこそ、資料の体裁などでレビューに時間を使いたくないとは思う。
たかぎ｜カスタマーサクセス責任者（製造業向けSaaS）@Kostakagi
メッセージラインがない＝相手に何を伝えるべきかが考え切れておらず、自身が説明を果たす想定も持てていない、というサインなのだと思います。残り時間にもよるが、率直にフィードバックして再挑戦を促したいところ。
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メッセージラインがない＝相手に何を伝えるべきかが考え切れておらず、自身が説明を果たす想定も持てていない、というサインなのだと思います。残り時間にもよるが、率直にフィードバックして再挑戦を促したいところ。
HAYATE ❘ 戦コンパートナー@hayate_strategy
ラストマン意識が低いと思われるシーンはさまざまあるが、「どうせ上司が修正するから」といってメッセージラインを空欄にしたり、レイアウトに文字が収まっていないなどを分かっていて提出するのは本当に罪深いと思う次第。
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新人時代、ネットから拾った図をそのままスライドに貼り付けたら、上司に激詰めされた。
理由は「著作権」ではなく「思考の放棄」。
「ネットの情報はただの素材であり、顧客のためにつくられていない。顧客の文脈に合わせて再構成して初めて“提案”になる」
この言葉でスライド作成の認識が変わり、
①目的→②構成→③必要情報→④図解→⑤トンマナの順で考えて作成するようになった。
スライド1枚でも、読み手に伝わるように設計すべきことが多く、奥が深い。
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ものづくりの現場にいたとき、「代々受け継がれている秘伝の数字・係数」が使われているケースによく遭遇した。数字の設定時には明確な根拠・前提条件があるが、他の製品に流用される中で忘れ去られたり、不具合をきっかけに思い起こされたりする。
長年みんなが使っている数字に疑問を持つことには勇気が要る。しかし、原理原則に立ち返ることで、新たな設計・製造のヒントが得られるし、特許取得につながることもある。ねじ一本だけでも、使う状況によって簡単に壊れてしまうこともあるので、全くバカにできない。
このことは今のビジネス職でも同じだと思う。誰かが作った目標値を無批判に受け入れると、腹落ち感がなく行動に繋がらなかったり、状況を問わず執着しすぎたりして、良い結果につながらない。
数字がどのような背景でつくられているのか、しっかりと説明し合えるようにしていきたい。
ぶたまる@生技@pokamaru3
いいか、しんのすけ。 ものづくりでは、慣例、実績、経験則で物事を決定する場面が必ずあるんだ。 例えば、ねじのかかり代は最低“3山”必要のようなことを言われたという話はよく聞くな。 ここで重要なのは、数字に疑問を持つことだ。 いろいろな検証結果や背景をすっ飛ばして、結果だけが表現された関係式、前提はものづくりの現場でかなり多いんだ。 実際、良否判断のためのとっかかりとしては、とても使いやすいし、分かりやすい。 最初の例だと、3山＝ねじの直径D×0.5と覚えるだけで良いんだからな。 しかしだ、この基準寸法に対しての『係数』は参考値であって、出所と根拠は自分の中で腹落ちして使わないと痛い目にあうぞ。 例えば、ねじ部の必要かかり代0.5Dというのは、JISの0.5D〜1.5Dから来ている。 用途によっては1D以上はないとダメだということも往々にしてある。 なんなら、細板の場合は、0.5D以上の出代が必要という追加条件がある。 理由の一つは、ネジの先端2山程度は有効部ではないからだ。 規格選定に簡略式はとても大事だ。仕事の速度に大きく影響する。 しかし、人に言われただけの簡略式を鵜呑みにしているだけではいつか大きな失敗を招く。 理由が言えない数字は凶器だ。 使う数字は自分が責任を持つ意識が大事だと思うぞ。
日本語
「君の思考、浅いね。」
コンサル時代、上司に資料をレビューしてもらったとき、最初の一言がそれだった。頭を殴られたような感覚だった。
内容は事実ベースで正しく、構成もロジカル。自信があった。それでも「浅い」と言われた。
後から振り返ると、原因は明確だった。
それは、自分が伝えたいことを「自分が納得できる言葉」で語ってしまっていたということ。
そして、資料の目的は“自分の満足”ではなく“お客様の行動を変える”こと。
お客様の立場で見れば、私の資料はただの「自己満プレゼン」だった。
そこから変えたのは、考え方の順序。
①まず、相手が「何を目指したいか」「その上で何に迷っているか」を書き出す
②相手が次に「どんな行動をとると成果に近づくか」を定義する
③主張の根拠を「自分なりのロジック」ではなく「相手が理解できる概念やデータ」から導く
④相手が「なるほど、やってみよう」と思える行動変容のストーリーを設計する
⑤最後に、構成と表現を磨く
これを繰り返すうちに、レビューのフィードバックが変わり、「伝わる資料になってきたね」と言われた。
当時の自分にとってはとてもショックな出来事だったが、自分が誰に向けて何のために思考をするのか、順序を立てながら思考をモードチェンジする、最高のきっかけだった。
日本語
プロダクト成長にコミットするCSは大事ですね…！アウトカムを見据え、プロダクトのロードマップの優先順位や仕様熟成に責任を持ち、開発と壁打ちを繰り返し、出来上がったものを価値訴求しきる。このサイクルを回せてこそ、CSの一丁目一番地だと思います。
かじ | カスタマーサクセス株式会社COO@kajisan_cs
僕が以前書いたアウトカム話もあわせてお読みいただくと一層解像度が上がると思います。自社と顧客のアウトカム期待値を合わせることが大切、CSだけの問題じゃないよ、という大切な2点について同じ意見を持っています。 note.com/kajisan_startu…
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ベンチャーに転職して最初にぶつかった壁が、「資料化してから話す病」だった。
前職では、社内レビューも顧客提案も、事前に論点の認識は合わせるが大半の会議がパワポを作って臨むのが当たり前。話す前に内容を図解し、ストーリーを整えていた。 だがベンチャーに来て最初の会議で言われたのが、
「パワポがんばらなくていいよ。テキストで相談してくれたらOK」。これが衝撃だった。
最初は「そんなラフで本当に伝わるのか？」と思ったが、実際は意思決定が速く、議論が具体的だった。資料を整える時間がない分、内容そのものに集中できた。
同じことは顧客対応でも起きた。これまでは、打ち合わせ前に詳細な準備計画を立てていたが、上司に「まずショートミーティングで質疑をやってみたら？」と言われた。実際にやってみると、顧客の本音を早くつかみつつ、その場で疑問に応えられた。完璧な資料よりも、相手の反応をもとに次の一手を考える方が速い。
さらに、打ち合わせの場でも変化があった。以前であれば全てスライド化していたことを、今はプロダクトの操作画面を見せながらその場で説明する。結果、複数顧客への説明を短時間で回せるようになり、反応も良くなった。
今感じているのは、「資料を作る＝思考する」ではないということ。資料は、考えたことを“後から整える”ためのツールに過ぎない。重要なのは、意思決定の前に情報を共有し、対話で方向性をつくること。
ポイントは3つ。
①テキストで仮説共有し、資料は必要に応じて作成する
②顧客との接点を小さく・早く持つ
③完璧よりも、早い反応を重視する
「話してから作る」文化に慣れると、スピードも柔軟性も段違いになる。 資料を作る時間を減らすことで、思考と行動のサイクルが加速する。
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寝る直前だったのに、一気見してしまいました。。家の映像も丁寧につくられていて、リアルなおぞましさがあり、映画版より圧倒的に面白かった。モキュメンタリーにハマりそうです。
雨穴@uketsuHAKONIWA
YouTubeに動画をアップしました 【完全版】変な家 youtu.be/uY4uM-QAigA 142分の長編動画です
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私もコンサル転職後すぐに言われた、忘れられない言葉です。会議での期待役割は会議の目的や役職によっても変わるので、新人に限らず常に認識を更新し続けないといけないことだと思います。
まつつか@パワポのthink-cell｜松塚展国@nobukunimatsu
日系からGoogleに転職して1ヶ月くらいの時に、新卒2年目の人に「発言しないなら会議に出ないでください」って言われたのは今でも覚えていてそれ以降会議における自分の付加価値について意識するようになれたのはほんとに良い転換点でした。ビンタのようなフィードバックはありがたいし、仕事の価値観にも影響与えてくれますね。
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上司に任された大事な仕事をうっかり忘れてしまい、「忙しかったので…」で乗り切ろうとした時代が私にもありました（結果は言うまでもない）
最初はやる気があっても、色々な商談やプロジェクトを抱える中で、注意が削がれていくことを前提に進めたい。
勝負は仕事を渡される瞬間から始まっていて、
まず言われた瞬間に何らかの媒体に記録を残すことが大事になる。
例えば、上司から言い渡されたばかりの仕事が、お客様からのクレームの電話をきっかけに、急いで対応する中で忘れ去られることもある。自身が記憶できる情報量には限界があり、それは重要なタスクであろうとなかろうと、忘れるリスクは常にある。なので、Notionなどのツール、または紙でもいいので、自分が引き受けた仕事は書き出しておきたい。「誰が」「何を」「いつまでに」という要素を含めておくと、後で思い出しやすいし、優先順位も考えやすくなる。会議中やオフィスでの会話など、情報が発生した瞬間にこまめに記録する習慣をつけたい。
次に大事なのは、仕事を一度忘れても大丈夫な状態をつくることだ。
仕事の内容を記録したメモが、机やカバン、PCの奥底に眠っているようでは意味がない。例えば、デスク周りの目立つ場所、またはWebブラウザのショートカットに仕事のリストを掲示しておく。また、特に大事な仕事については、締め切り時刻をカレンダーに登録し、他の予定と見分けられるよう配色を変えたり、事前にアラートが出たりするように設定する。記録した内容が定期的に目に入る状態を予めつくることで、永遠に忘れ去られることを防ぎたい。
それでも、仕事が際限なく増えて手に追いきれないのであれば、仕事を手放すことも避けてはいけない。
真面目に仕事をしている人ほど、「任された仕事は言われたままにこなさなくてはいけない」と考え、全てを同時並行で進めようとして、やがてパンクしてしまう。仕事の中で、締切の延期交渉ができそうなものはないかを考え、関係者と早期に調整できている人は意外に少ないように思う。自分がやらなくても進みそうな仕事を特定し、周囲のメンバーに協力をお願いすることも同様だ。自分の時間の有限性を認識し、常に優先順位を見直して、緊急かつ重要な仕事に集中できるようにしたい。
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会議や相談の場で「話を聞いたつもり」なのに、大事な情報が抜け落ちて痛い目を見たことは少なくない。
コンサル時代、「目的が分かってない」「検討に漏れがある」と指導され続け、自分の話の聞き方に問題があると気づいた。自分が思う以上に、聞くという行為は難しい。
まず意外に盲点だったのは、
出来る限り他の情報や思考をシャットアウトしないと、特定の話題を正しく聞くことができないということ。考え事をしながら会議に参加したり、PCで作業をしながら相談事を聞いたりしても、何となく会話はできてしまう。ただ、後で詳細を思そうとしたとき、難しかった経験は誰しもあるのではないだろうか。こうした出来事が積み重なると、自分の状況認識が周囲とどんどんずれてしまい、大きなミスをして信頼を失うことにつながる可能性もある。人の話を聞くときには、作業は中断し、話に集中することを心に決めて臨みたい。
その上で、聞いた話の内容を、自分の口から改めて話すことも大事だと思う。繰り返して話すのを前提にすることで、より集中して聞くことができるし、自分が正しく内容を聞けているかを確認できる。何より、相手にとっても、話したことがちゃんと受け取られたと安心してもらえる。話を聞く中で軸となるキーワードを見つけるようにすると、繰り返すときにも話しやすくなる。
それから、相手の思考を促す質問ができると、より深く話を聞くことができる。相手が自分に伝えたいことを全て一口に話してくれるとは限らず、たいがいは断片的な情報を伝えることからはじまる。この時、１ターン目で「こうあるべき」と切り返してしまうと、内容が的外れになりやすく、結局「話を聞いてもらえなかった」という印象になりかねない。「具体的に何が問題だと思ったのか」「あなたはどうしたいのか」といった形で、相手の話をさらに聞き出し、受け止め、その上で自分の考えを伝えられるようにしたい。
日本語
「会議に追われて新しい作業に取り掛かれない病」を克服したいので、熟読します…！
もとやま@ysk_motoyama
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