Jacobo (Jake) Gheller

La barra de chocolate Snickers vendió $376 millones más (un crecimiento del 15.9%) en sólo 1 año cambiando 1 sola cosa. No cambiaron la receta. No cambiaron el precio. No cambiaron el empaque. Snickers llevaba años creciendo por debajo de su categoría. Pero después de ese cambio las ventas subieron como la espuma y ganaron cuota de mercado en 56 de 58 países donde lo aplicaron. Te explico qué cambiaron y cómo aplicarlo en tu negocio o empresa: Snickers vendía una barra de chocolate con maní, caramelo y nougat. El mismo producto que llevaban décadas vendiendo. Pero el mercado estaba saturado. Cientos de barras de chocolate competían por el mismo cliente. ¿Cómo destacas cuando tu producto es igual al de la competencia? La respuesta no estaba en el producto. La respuesta estaba en este entendimiento del mercado: Snickers dejó de vender chocolate. Empezó a vender la solución a un momento específico. Un momento con el que todos se pueden identificar. Cuando el hambre te transforma. Cuando te pones irritable, distraído, ineficaz, fuera de ti. Ese momento universal en el que ya no eres tú mismo. Snickers dejó de competir contra Hershey's, Mars, Kit Kat o M&M's. Empezó a competir contra el hambre. El cambio fue sólo en cómo se comunicaba el producto al cliente. Antes: "Snickers es delicioso. Cómpralo". Después: "Cuando tienes hambre no eres tú. Snickers te hace volver a ser tú mismo". La barra no cambió. La percepción del cliente sí. Antes, el cliente compraba chocolate. Ahora compraba la solución para volver a ser él mismo en un momento específico de su día. Y ese momento le pasaba varias veces al día. La lección: La mayoría de los negocios venden el producto que fabrican. Pero el cliente no compra el producto en sí mismo. Compra una solución a un momento específico de su vida. A un dolor. A una situación incómoda. A una necesidad puntual. Cuando vendes el producto compites contra todos los productos similares. Cuando vendes la solución a un momento específico, dejas de tener competencia. Cómo aplicar esta estrategia: 1) Identifica cuál es el momento específico, dolor o situación en la que tu cliente busca tu producto o servicio. No qué hace tu producto. En qué momento de su vida lo necesita. 2) Construye tu mensaje alrededor de ese momento, no del producto. El producto es la respuesta. El momento es la pregunta. 3) Comunica esa relación constantemente. En tu publicidad, en tu sitio web, en tus redes, en cada interacción con el cliente. Y lo más importante: Tu producto no tiene que cambiar para que tu negocio cambie. Lo que cambia es lo que el cliente compra en su mente antes de pagar. Cuando el cliente piensa "necesito X porque me pasa Y," automáticamente piensa en tu marca antes que en la competencia. Esa es la diferencia entre vender una barra de chocolate y vender la solución al hambre. Entre vender una cama y vender un buen descanso. Entre vender una asesoría y vender claridad para crecer de forma rentable y sin caos. Si tu negocio vende un producto o servicio que es común y sientes que estás compitiendo sin poderte diferenciar, mándame un DM y conversamos sobre cómo conectar tu oferta con un momento específico del cliente. ¿Conoces alguna otra marca o empresa que haya cambiado lo que le vende a la mente del cliente sin cambiar el producto? Cuéntame en los comentarios, me ayuda a investigar y analizar más casos así. Si este análisis te interesa o te es útil, sígueme para más. Y activa la campana de notificaciones para que te enteres del próximo post.

Avis, empresa de alquiler de autos en USA, tenía 13 años sin generar ganancias. Perdían $3.2 millones al año. Tenían que hacer algo y rápido. Hertz tenía 61% del mercado. Avis tenía 29%. Entonces Avis hizo algo muy raro: Admitir públicamente en los medios que eran el #2. 1 año después, generaron $1.2 millones en utilidades. Primera ganancia en 13 años. 4 años después, la cuota de mercado de Hertz cayó a 49% y Avis subió a 36%. Te explico la estrategia y cómo aplicarla: Avis perdía dinero y necesitaba hacer algo distinto y rápido. Contrataron a una agencia de publicidad llamada Doyle Dane Bernbach (DDB). Pero DDB puso una condición antes de aceptar la cuenta: "Aceptamos sólo si nos dan control creativo total y si Avis hace todos los cambios internamente que les vamos a indicar". Avis aceptó. DDB creó una campaña con un mensaje incómodo: "Cuando eres el #2, te tienes que esforzar más. O si no....". No decían que eran los mejores. No aparentaban ser el líder. Simplemente admitían su posición real y prometían hacer un mayor esfuerzo. Pero el slogan era sólo la mitad de la estrategia. Avis cambió internamente para cumplir lo que decía y prometía: • Entrenamiento intensivo a empleados. • Estándares más altos de servicio. • Inspecciones constantes de los autos. Mensajes como: "Avis no puede darse el lujo de mostrar un auto sucio". "Avis no puede darse el lujo de no ser amable". "Avis no puede darse el lujo de hacer esperar al cliente". Eran al mismo tiempo publicidad y compromiso interno. Y la promesa la cumplieron con cada interacción con el cliente. Los resultados llegaron rápido: 1 año después: Avis pasó de perder $3.2 millones a generar $1.2 millones en utilidades. Primera utilidad en 13 años. 4 años después: Hertz cayó del 61% al 49% del mercado. Avis subió del 29% al 36%. El cliente prefería al #2 que se esforzaba más que al #1 que se sentía cómodo. La lección: Admitir tu posición real puede ser una ventaja competitiva. Pero sólo si esa admisión va acompañada de cambio real. Si Avis hubiera dicho "somos el #2, nos tenemos que esforzar más" sin cambiar nada internamente, los clientes lo habrían notado. La campaña habría sido un fracaso. Lo que hizo funcionar la estrategia no fue el slogan. Fue el cambio en la estrategia de posicionamiento. Fue la coherencia entre lo que decían y lo que hacían. La mayoría de los negocios pequeños y medianos compiten contra empresas más grandes. Y caen en una trampa común: Tratan de aparentar que son tan grandes como el líder. Copian su mensaje. Copian su tono. Copian su oferta. Copian su estructura. El cliente lo nota. Sabe que no son lo mismo. Y elige al líder real, no a la copia. Cómo aplicar esta estrategia en tu negocio o empresa: 1. Identifica honestamente tu posición vs el líder de tu industria. No te compares con todos. Compárate con el líder real. 2. Define qué puedes ofrecer que el líder NO puede ofrecer fácilmente (atención personalizada, velocidad, especialización, cercanía). 3. Comunícalo abiertamente como tu ventaja. No escondas que eres más pequeño. Conviértelo en razón para que te elijan. Y lo más importante: Asegúrate que tu operación realmente entregue esa ventaja. Sin eso, el mensaje es marketing vacío. Si tu negocio compite contra empresas más grandes y sientes que estás copiando su estrategia sin resultados, mándame un DM y conversamos sobre cómo posicionarte distinto. ¿Conoces algún caso similar de una marca o empresa pequeña que le ganó terreno a un gigante con un posicionamiento basado en un mensaje honesto? Cuéntame en los comentarios, me ayuda a investigar y analizar más casos así. Si este análisis te interesa o te es útil, sígueme para más. Y activa la campana de notificaciones para que te enteres del próximo post.

LEGO estuvo a punto de bancarrota. Y no por falta de ideas e iniciativas. Ventas habían caído 26% y la empresa estaba perdiendo $1,000,000 por día. Al final, tomaron una decisión que los salvó: ingresos aumentaron 400% y su margen operativo pasó de -18% a 34%. Te explico qué pasó y cómo evitar esto en tu negocio o la empresa en la que trabajas: LEGO quería crecer más allá de los bloques. Empezaron a fabricar una mayor variedad de piezas: LEGO pasó de unas 6,000 piezas distintas a más de 14,000. Los colores pasaron de 6 a 50. Y 90% de esas piezas se usaban una sola vez. También agregaron otras líneas de negocio: Parques temáticos, líneas de accesorios como Clikits, figuras de acción como Galidor, software, licencias, etc. Cada proyecto era una buena oportunidad. Pero juntos crearon un problema: Demasiadas direcciones al mismo tiempo. Y varios de esos esfuerzos fueron poco rentables o fallaron. LEGO se estaba volviendo más difícil de operar, más caro de producir, y menos claro para el cliente. Ese es el error que muchos negocios cometen. Ven una idea buena y la agregan: Nuevo servicio. Nuevo canal. Nuevo producto. Nueva audiencia. Nueva promoción. El problema no es una idea. El problema es la acumulación. Un sí pequeño, repetido muchas veces, se convierte en complejidad. LEGO tuvo que hacer lo contrario de lo que muchos llaman "crecimiento". Simplificar. Volvieron a la esencia del negocio: Lo que hacía único a LEGO: el sistema de bloques compatibles, construcción y juego creativo. Quitaron líneas que no estaban alineadas con lo que la gente esperaba de LEGO. Redujeron piezas especiales que sólo servían para pocos sets y hacían más cara y compleja la operación. De hecho, eliminaron más del 50% de sus componentes. Se enfocaron en ideas que eran claramente LEGO y podían ser rentables. La lección: Crecer no es sumar cosas. Crecer bien es saber qué NO sumar. Más productos pueden traer más ventas. Pero también más inventario, más costos, más entrenamiento, más errores, más decisiones y menos control. Cómo lo evitas en tu negocio: 1. Lista todo lo que vendes, todos tus canales, y todos tus proyectos. 2. Marca qué genera margen, qué atrae a los clientes correctos, y qué es parte de la esencia del negocio. 3. Quita o pausa lo que consume energía, pero no fortalece claramente el negocio. Si una nueva idea no mejora el margen, la experiencia del cliente, o tu posición en el mercado, probablemente no es una buena estrategia. Es una distracción disfrazada con una bonita presentación. Si tu negocio se siente cada mes más pesado, quizá no necesitas más ideas. Necesitas decidir qué dejar de hacer. Es así como empieza el crecimiento rentable, con más control y menos caos. Y no solamente "vender más". Estos errores o problemas no pasan solamente en empresas grandes o a marcas conocidas. Esto pasa en negocios pequeños y medianos todos los días. Si tu negocio está sumando servicios, canales o proyectos, y se siente más pesado o menos rentable, mándame un DM por Instagram y te ayudo a identificar qué conviene simplificar y por qué. Si este análisis te interesa o te es útil, sígueme para más. Y activa la campana de notificaciones para que te enteres del próximo post.

¿Qué tanto suman los latinos que trabajan bien y duro? El PIB generado por los latinos en Estados Unidos alcanzó US$4.4 trilliones (millones de millones) en 2024. Si los latinos en USA fueran un país independiente, serían la 4ta economía más grande del mundo. Ya superan el PIB de Japón. Los latinos son aprox. 20% de la población de USA, pero responsables de 30.6% del crecimiento real del PIB del país desde 2019.

Sony y Microsoft pierden dinero con cada consola de juego que venden. Nintendo vende consolas muy inferiores a las de Sony y Microsoft. Pero Nintendo gana dinero con cada una desde el primer día. Es más, la de Nintendo es la segunda consola más vendida en la historia (155 millones de unidades). ¿Cómo es posible? Te lo explico: Las consolas de juego de Sony y Microsoft han competido intensamente por 25 años: Quién tiene mejor hardware y más potencia. Y en esa rivalidad, ambos pierden dinero con cada consola que venden. Microsoft pierde hasta $200 por cada Xbox Series X que vende. Sony pierde dinero con cada PS5 digital. Ambas necesitan ganar el dinero después: con suscripciones, con juegos, con servicios. Nintendo decidió no jugar ese juego: Mientras Sony depende de PlayStation Network y Microsoft depende de Game Pass para recuperar lo que pierden en hardware, Nintendo recupera todo desde la primera venta. ¿La razón? No compiten por el mismo cliente. Sony y Microsoft se disputan al "gamer dedicado" que quiere gráficos cinematográficos. Nintendo eligió al jugador casual, a la familia, al niño que quiere divertirse en el carro. Esa decisión cambió todo. Ese mercado es más grande. Compra más unidades. Es menos exigente con las especificaciones técnicas. Y nadie más lo está atendiendo bien. Sony no puede sacar una consola portátil inferior sin debilitar el posicionamiento de la PS5. Microsoft no puede ofrecer juegos como Mario o Zelda porque son propiedad exclusiva de Nintendo. Nintendo eligió un terreno donde sus competidores literalmente no pueden seguirla sin afectar su propio modelo. La lección: La estrategia ganadora no siempre es ser mejor que tu competidor. A veces es elegir un terreno donde el competidor no puede entrar sin perjudicarse a sí mismo. Sony y Microsoft están atrapados en una rivalidad que ellos mismos diseñaron. Nintendo se salió de esa dinámica hace años y por eso vende más. ¿En qué terreno estás operando que tus competidores controlan mejor que tú? ¿Existe un terreno paralelo donde tu competidor no puede entrar sin comprometer su propio negocio? Esa es la pregunta más importante en toda estrategia de posicionamiento. Analizo estrategias, sistemas, y modelos de negocios exitosos y te ayudo a aplicarlos en tu negocio o en la empresa en la que trabajas. Si esto te interesa o te es útil, sígueme para más. Y activa la campana de notificaciones para que te enteres del próximo post.

Hay una cadena de hamburguesas en Estados Unidos que es 32 veces más pequeña que McDonald's pero vende casi el doble por tienda y es el doble de rentable. McDonald's tiene 13,600 restaurantes en Estados Unidos. Cada uno genera $2.6 millones al año en promedio. In-N-Out Burger tiene sólo 418 restaurantes. Pero cada uno genera $4.5 millones al año. El margen de utilidad operativa de los McDonald's es 8-10%. Pero el de In-N-Out es 20%. ¿Qué está pasando aquí? Te explico la estrategia y cómo aplicarla: Harry y Esther Snyder abrieron el primer In-N-Out en California en 1948. Tenían 3 cosas en el menú: hamburguesas, papas fritas, batidos. 77 años después, el menú apenas ha cambiado. McDonald's, Burger King y Wendy's compitieron durante décadas por presencia en todo el mundo. In-N-Out sólo opera en 8 estados, todos en el oeste y suroeste de Estados Unidos. In-N-Out hace lo opuesto: Crecer lento. Mantener control total. Nunca franquiciar. Esta decisión fue criticada por años: "Están dejando dinero sobre la mesa". "Si franquiciaran, podrían estar en cada esquina del planeta". "Su modelo no escala". Hoy, Lynsi Snyder, nieta de los fundadores, mantiene la misma filosofía. No franquician. No cotizan en bolsa. No tienen inversionistas externos. Cada tienda es propiedad 100% de la empresa. ¿Por qué funciona? Porque al no franquiciar, In-N-Out controla 3 cosas que sus competidores no pueden controlar igual: Calidad: Cada hamburguesa viene de carne fresca, nunca congelada. Sin freezers en ninguna tienda. Imposible de mantener con 13,000 franquicias. Empleados: Pagan $20-25 por hora cuando el salario mínimo federal de USA es $7.25. Resultado: empleados se quedan años, no semanas. Servicio consistente. Lealtad real. Expansión: Sólo abren tiendas donde pueden mantener su estándar. Si no hay infraestructura logística para entregar carne fresca diaria, no abren. Sin excepciones. El resultado de todo esto: Filas de 30 minutos cada día, en cada tienda. Lista de espera de años para ciudades que quieren In-N-Out. Una cadena con culto de seguidores, no sólo clientes. Y $4.5 millones anuales por tienda, casi el doble de McDonald's. In-N-Out generó aproximadamente $2.1 mil millones en ingresos totales en 2024 con sus 418 tiendas. McDonald's hizo más dinero en absoluto, claro, con sus 38,000 tiendas globales. Pero medido por eficiencia, calidad, y lealtad del cliente, In-N-Out gana. La lección: La mayoría de los emprendedores y empresarios creen que crecer rápido siempre es mejor. Más tiendas. Más empleados. Más ciudades. Más mercados. Pero crecer sin la capacidad de mantener calidad, control y consistencia diluye lo que te hizo único en primer lugar. In-N-Out entendió algo que la mayoría ignora: No siempre crecer más es ganar más. A veces, rechazar oportunidades de expansión es lo que protege tu rentabilidad y tu marca a largo plazo. Cada decisión de "expandir" tiene un costo invisible: Diluye tu calidad. Multiplica tu complejidad operativa. Reduce el control sobre tu producto. Y aleja al cliente de la experiencia original que te hizo grande. In-N-Out eligió ser pequeño y excelente en lugar de grande pero mediocre. 77 años después, esa decisión sigue siendo su mayor ventaja competitiva. ¿Tu negocio, o la empresa donde trabajas, está creciendo a costa de la calidad que los hizo grande? ¿O está expandiéndose sólo cuando puede mantener los estándares que el cliente espera? Esa diferencia separa a las marcas que duran 70 años de las que duran 7. Analizo estrategias, sistemas, y modelos de negocios exitosos y te ayudo a aplicarlos en tu negocio o en la empresa en la que trabajas. Si esto te interesa o te es útil, sígueme para más. Y activa la campana de notificaciones para que te enteres del próximo post.

Purpose is the ultimate compass, flashlight, and alarm clock.

@zachweinberg 100%. Quality of questions is a hallmark of a well-furnished mind.

By far the #1 trait I've noticed in great startup hires is the quality of the questions they ask about the business during an interview. How much do they dig in, do they ask clarifying questions when my explanation isn't good enough, do they push on second and third order problems etc.

How to run a CLEAN marketing test: So you actually learn. Step 1: Write the hypothesis in one line If we do X, for Y audience, we will get Z result. Step 2: Freeze the other variables No new offer. No new positioning. No new website. No new channel. Step 3: Pick one success metric Not 12. One. Step 4: Set a minimum sample Enough reps to trust the signal. Step 5: Decide the next move before you start If it wins, we do more of this thing. If it loses, we change this one thing. Most "testing" is just anxiety with spreadsheets. Decide what you will test first and freeze everything else.

Most founders and CEOs don’t have a positioning problem. They have a rejection problem. If your positioning is basically: We help everyone. You’re not positioned. You’re a commodity. I think you already know this. But the consequences of being a commodity are worse than expected. Because the market hears: Same as the next option. Just pick the cheapest. This is how companies go bankrupt. Good positioning is a set of trade-offs. It is a filter. Here’s a simple positioning test founders and CEOs should run: 1) Who do we win with fastest? Not who likes you. Who decides quickly, buys with less friction, and gets results faster. Look at your last 10 closed deals: • Which ones moved without endless education. • Which ones trusted your process. • Which ones didn’t grind your team down. That is your signal. 2) Who drains time and margins? This is where most founders lie to themselves. Because revenue feels good. Even when it is bad revenue. Bad-fit customers create: • Scope creep • Endless revisions • Discount requests • Slow approvals • Late payments • Stress you can feel in your calendar If a certain type of customer consistently creates those patterns, they are not your market. They are your leak. 3) What do we refuse to do, even if asked? This is the line that protects your margins. Examples that work: • We don’t take projects under X budget. • We don’t do one-off work, only retainers. • We don’t work without a decision maker involved. • We don’t offer custom everything. • We don’t do services that require us to chase approvals for weeks. Refusals make you easier to buy from. Because your offer feels defined. Because your process feels real. Because that makes you feel confident. This is the part most companies miss: Clarity is not branding. Clarity is your filter. If you want better marketing and better customers, stop trying to win everyone. Decide what type of customer you should stop trying to win this quarter.

eos won the "most effective campaign in the world" by doing something most brands avoid: telling the truth. In April 2025, Effie named eos’ brand campaign the Iridium Effie (the single most effective marketing effort in the world). Here’s what most founders and CEOs should learn from it: The shaving category had become "polite" and disconnected from real life. Pretty language. Vague promises. Not actually useful. So eos did the opposite. They "got real" about shaving and body hair, anchored in what customers actually experience and actually need: honest, useful conversation, not precious marketing. Why it worked: 1) Reality beats polish. They didn’t try to sound premium. They tried to sound true. 2) Relevance beats novelty. They made the category feel current by addressing what people already think but brands avoid saying out loud. 3) Belief beats claims. The work created connection and drove results because it reduced the "this is marketing" distance. Apply this to your business: If your marketing is not landing, ask: • What part of your customer's reality are you avoiding because it’s not "pretty"? • Where is your category language useless, even if it sounds professional? • What would you say if you cared more about being believed than being impressive? Effective campaigns are not always the cleverest. They're the ones that make buyers think: "Finally. Someone gets it." eos just proved "clever" is overrated. Clear wins. Find the "too real" truth about your customer that your marketing keeps dancing around. Watch the video: effie.org/wp-content/upl…

How to choose ONE marketing channel without guessing: Most companies don’t have a channel strategy. They have a channel mood. They post on LinkedIn this week, try ads next week, start a podcast, then abandon everything because "it didn’t work." A channel works when you can answer 3 questions clearly: 1) Where do buyers already look for answers? Not where you want to create. Where they already search. Examples: • If you solve urgent problems people search for (Google or AI tools): Search presence (SEO + high-intent pages + helpful content) • If you sell trust-based services: YouTube/LinkedIn + referrals + partnerships • If you sell visual outcomes (beauty, food, design): Instagram / TikTok / YouTube • If buyers compare options and learn before buying: YouTube 2) Which channel can you execute consistently for 90 days? Consistency beats intensity. Ask: • Can I publish 2–3x/week here without hating my life? • Can I sustain the format (writing, video, outreach, events)? • Do I have access to the inputs (time, skills, team)? If the channel requires a lifestyle you won’t maintain, it’s the wrong channel. 3) What’s the conversion path? Attention is not the goal. Customers are. Define the "next step" in one line: • LinkedIn → comment/DM → call • YouTube → link → email list → call • Search → high-intent page → fast next step (call/quote/book) → follow-up • Partnerships → intro → call If you can’t explain the path, you’re just "posting." Simple rule: If you’re everywhere, you’re usually nowhere. Pick one primary channel to build consistency. Use secondary channels only for repurposing (not starting from scratch, unless separate businesses). Make sure you are not using a channel out of obligation instead of strategy.

McDonald’s had to remove an AI-generated Christmas ad in the Netherlands after backlash: It was released in December, 2025 and removed in 3 days. The ad reframed December as "the most terrible time of the year": chaotic holiday mishaps, gloomy parody song, then "hide out in McDonald’s till January’s here." The real failure wasn’t the tool. It was expectation. Holiday ads have an emotional contract: warmth, familiarity, human-ness. This broke it. The creative choice signaled: shortcut + uncanny + cynical holiday vibe. Lessons: 1. People judge intent before craft. If it feels like you optimized for speed or novelty, trust drops first. 2. Consistency builds trust. Your message has to match the moment and your brand’s usual tone. 3. Novelty is not a strategy. Tools don’t create belief. A believable idea does. McDonald’s learned a marketing lesson the hard way: expectation beats execution. If your brand borrows trust, don’t spend it on novelty. Check if your marketing is sending mixed signals. Link to the video: youtu.be/_NIdwvy14pA?si…

GoDaddy just embarrassed most B2B marketing teams. A lot of B2B marketing uses vague, impressive-sounding language instead of a clear promise and proof. Examples of typical “buzzword” talk: • “AI-powered end-to-end solutions” • “unlock growth” • “transform your business” These words aren’t “wrong.” They’re just not believable. They don’t help a buyer picture the outcome or trust the claim. GoDaddy did the opposite. They built a believable "small business" story to show the product’s value, then made it entertaining. Their “Act Like You Know” campaign won the Creative B2B Grand Prix at Cannes Lions in 2025. What they got right (and what most companies miss): 1) They picked a real moment of pain. Small business owners often feel like they’re “not ready” or “don’t know what they’re doing.” 2) They made the promise concrete. Not “AI for growth.” More like “this helps you launch without the complexity.” 3) They built proof into the story. Not claims. Demonstration. That’s why it sticks. If your marketing isn’t working, ask: Are you demonstrating the outcome… or describing it with fancy words? What’s one thing you sell that people still “don’t get” until they see it? Case study video link: youtu.be/Psk5sR7KJTU?si…

How to make marketing easier: It turns out that when you know who values what you have to offer the most and you focus on talking to them, marketing becomes much simpler and easier. Too many businesses don't know who exactly they want to serve and how.

Stop looking for a viral hit. Build a boring funnel. Think in systems, not shooting stars. Start talking about marketing as an equation, not an art project. Marketing sits between art and science. It's a discipline. But too many companies treat it as art only. That’s why results feel random. If you want consistency and predictability, build an engine.

WILL YOUR BUSINESS DIE LIKE KODAK? Cases like Kodak, where they had to radically shift or die, are not common. People tell those stories because they are sensational. Sensationalism = hyperbole = views The latest trend is rarely the solution. More often: • It distracts your focus • It dilutes your edge • It slows growth Instead: • First, identify what already works. • Second, figure out how to do that 100X. That compounds faster than chasing the next trend. If the day-to-day starts to feel boring and unsexy, that’s usually a good sign. Most companies don’t die like Kodak. Chasing trends is far more dangerous.

Marketing is a discipline. It sits somewhere between art and science. What is essential is invisible to the eye. But the heart can see rightly. Some of the most important effects of marketing take time to show. Not everything that counts can or should be counted. Some metrics lag, but impact compounds.