IT企業戦士

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10人、30人、50人の壁。3億、10億、50億の壁。「壁を越える会社」と「壁で止まる会社」の違いは、売上の成長速度ではなく仕組みを変えられたかどうか。もっと言えば人間理解の深さが経営に織り込まれているかどうか。 売上が伸びている間は、成長している「つもり」になれる。しかし、内部構造が前のままであれば成長は必ず鈍化する。「感覚でやってきたこと」を構造化に置き換えられるかどうか。ここが分岐点。 成長が止まる会社の特徴は大きく4つ。 一つ目は、プレイヤー文化のままスケールしようとすること。少人数では「できる人が何でもやる」で成立するが、20〜30人を超えると限界がくる。ここで求められるのは「やれる人」ではなく、「任せられる構造」。スケールとは「任せても結果が出る仕組み」をどれだけ早く作れるか。 二つ目は、意思決定の遅延。人が増えると「誰が決めるのか」が曖昧になり、スピードが一気に落ちる。社内調整が優先され、市場スピードについていけなくなる。これは「責任の明文化」が不十分なまま組織を拡大した代償。オーナーシップの設計は、人が増えたからやるのではなく増える前にやるべきもの。 三つ目は、カルチャーの暗黙知が限界を迎えること。「空気を読んで」「うちのやり方で」「阿吽の呼吸」が通用しなくなる。でも、そのズレを「適応力の問題」にして個人に責任転嫁する会社が多い。これはカルチャーの言語化と形式知化を怠った組織の責任であり構造上の問題。 四つ目は、幹部人材の構造化能力の不足。優秀な人材ほど現場に手を突っ込みすぎてしまい「設計」に回れない。結果、再現性がない。育たない。疲弊し離脱が起きる。人ではなく仕組みに依存できているかが問われる。 経営者が未熟だと「自分はこんなにやっているのに、なぜアイツは動かないんだ」と怒る。だけど、仕組みを設計せず、感情で動かそうとすると社員の心は動かず、むしろ他責人間が増える。 人が動く本質は恐怖と報酬の感情設計にある。動かなかければ尊厳が傷つく、居心地が悪い、承認欲求が満たされない。動くと稼げる、人の役に立てる、自分らしくいれる、誇れる。あらゆる感情設計を通して、組織へのロイヤリティが上がっていく。 人が定着しない会社は、感情の設計ができていない。組織への期待が社員から失われている。彼らにとって会社は「ただの箱」であり、自分の未来を投影できる場所ではない。給与はもらえる。働く仲間もいる。けれど「ここで挑戦したい」とは思えない。だから静かに離れる。 壁を越えて成長する会社には明確な構造的特徴がある。 評価制度は成果だけでなく、行動・価値観にもフォーカスしており「どう行動すれば評価されるか」が明確。経営陣だけでなくメンバーまで役割と責任が定義/周知されていて適切な権限移譲ができていて小さな責任者が多い。ナレッジ共有はドキュメントで仕組み化され属人性を脱却。人材育成もOJT頼みではなくスキル要件と評価体系に基づいて設計。マネージャーの昇格要件が明文化され、曖昧な昇進がなく、明確な降格がある。 成長フェーズごとに組織に求められる構造は変わる。うまくいっていたやり方が、次のフェーズでは通用しなくなる。だから「どの段階で、何を仕込むか」を経営陣が理解しているかどうかがスケールの分かれ道。 まず0→1（1〜10名）は、とにかくプレイヤーとして全員が手を動かし「次に何を試すか」にフォーカスしながらPDCAを鬼速で回す。制度や評価は後回しでよく、経営者自身が現場の最前線に立つ。 次に1→10（10〜30名）は、属人性のままでは歪みが起きてくる。よくあるのが「評価に不公平感が出る」「誰を採用すべきか曖昧」「言ってることが人によってバラバラ」など。ここで必要なのは、評価制度の設計、採用基準の明文化、カルチャーの言語化。つまり、個人の感覚から初期の仕組みを入れるフェーズ。経営者自身もプレイヤーから仕組みを作る人に移行。 そして10→100（30〜100名）は、意思決定のスピードと責任の所在が一気に曖昧になる。「誰が決めるのか」「どのラインをどう動かすか」を構造的に整理しないと、調整地獄になる。ここで求められるのは、権限設計、中間層の育成、そして事業単位での構造分化。特定の部署やプロジェクトに丸投げではなく、明確な責任範囲と裁量を設計し、再現性ある組織運営に進化させる必要がある。経営陣は「組織という仕組みそのものを設計する人」へと役割が変わる。 大事なのは、そのときになったら考えるのではなく、そのときが来る前の仕込み。組織づくりはいつも半歩先の設計が命。準備しておけば崩れない。感覚ではなく構造で成長を支えること。 長くなったので続きはまた書きます。

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石破首相「実は、消費減税をするとお金持ちのほうが得をしてしまうんですよ」 ド庶民私「いけないんスか？」

自分たちが社会の中心ってノリで傲慢かつ閉鎖的になってたら、世の中から見放されて社会悪として扱われてたって事例を最近よく見る。流れを察してしれっと立ち位置を修正できる人は見事だなと思う。

上司や先輩、師匠のチェックが細かいなぁ、と思ってるとき、多くの場合は相手の方が真剣度が高いだけだったりするから気をつけてね。

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｢ その場でうまく返せない人 ｣ は、 そもそも｢ 思考の在庫 ｣ が少ない人 ｢ あのとき、こう言えばよかった.. ｣ って 10分後に気づく人。 それ、瞬発力の問題じゃない。 地頭の問題なんです。 地頭がいい人って、 ・普段からよく考えてる ・だから｢ 仮説と言語 ｣の在庫が多い ・だから状況に合わせてすぐ組み替えて話せる つまり、その場で作ってるように見えて、 実は｢ 過去の思考の貯金 ｣ を取り出してるだけ。 一方で、地頭が悪い人は ｢ その場でゼロから考えてる ｣ と思い込んでる。 そりゃ間に合うわけない。 即答できる人は ｢ 頭の回転が速い ｣ のではなく、 ｢ 思考の在庫が圧倒的に多い ｣ 会話って、脳内倉庫からの出荷作業なんだよ。

「Rakuten最強U-NEXT」に関するプレスカンファレンスの様子をダイジェスト映像にまとめました。U-NEXTの宇野会長にもご登壇いただきました。 youtube.com/watch?v=-scXqe…

大事なことなので7回言います。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。 仕事を頼まれた時の手順はこれです。

人に任せるのが苦手な方へ

異論は認めません。

取引先からも「話うまいですね」って言われるけど。違う違う。これをそっくりそのまま真似てるだけ。

では、事業や経営のスピードを具体的にどの様に上げるのか？ 濱渦さんの連投にあるように質を下げてのスピードアップは意味なし。質と速度の両立をするには「チェックポイントを増やす事」が有効！ 昔、greeがソシャゲの売上の予実管理を昼と夜で1日2回やっていると聞いて驚嘆した当時の宮坂ヤフー社長は、Yahoo!の検索連動広告の売上管理を同様に行うよう指示。それまでは1日1回の確認だったがそれだけで判断の速度は倍になった。 PayPayは日銭商売なので事業KPIの日報のフォーマットを幹部皆んなで作って、それを毎朝、皆んなで凝視して、不調な数字があれば、改善UIを考えて、夕方にはリリースできるような開発をしていたし、孫さんからもよく日報KPIへの指摘は来ていた。(いまでも不意に来る) つまり、スピードアップとは、チェックポイントを意味ある形で増やし、圧倒的当事者意識を持った面々で朝、昼、夜と寄ってたかって議論と意思決定を繰り返す事に他ならないと思っています。 これはネット産業やソフトバンクグループの組織文化にフィットしたやり方なので、どこまで参考になるか分かりませんが、騙されたと思ってぜひ取り入れてみてください。きっと、速度、上がると思いますよ！

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