Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問

AIによってM&Aの世界は大きく変わると思う。ただ、個人的には、多くの人が想像するようなDDの効率化や資料作成の話は本質ではないと思ってて。 AIが普及するほど情報格差は縮小して、企業分析や市場調査の精度は誰でも一定水準まで到達できるようになる。だから、重要になるのは「何を買うか」ではなく「なぜ買うのか」っていう経営課題を定義し、買収後の姿を描き、そのために必要な会社を選ぶ力ではないかな。 AIを使えば分析力では差がつかなくなってくるので、構想力がものをいうんじゃないかということ。 ただM&A自体はこれからも増えていくのは間違いない。成否を分けるのはまさに事前の準備だと感じる。 #買収 #戦略

M&A戦略というと、「何を買うか」の話だと思っている買い手のお客さんがいた。 もちろん将来的にどの領域へ進出するのか、事業ポートフォリオをどう組み替えるのか、自社のドメインをどう再定義するのかといった議論は、経営戦略として極めて重要。 ただ、僕はM&Aの成否を分ける本当の論点は、その一歩手前にあるということを話してる。それは、 『なぜ買うのか。』 慣れてる会社からすれば当たり前なのだが、ここが曖昧だと案件を見るたびに判断基準が揺らぎ始めてしまう。 利益が出ているから良さそうとか、割安だからお得そうとか、シナジーがありそうとか。 そんな判断が積み重なるうちに、いつの間にか戦略に案件を当てはめるのではなく、逆に案件に戦略を合わせ始めることになってしまう。 これは実はM&Aでよく見かける失敗パターンの1つ。 一方で、買収が得意な会社は順番が違っていて、まず経営課題から定義する。 だから何を買うべきかが決まり、その結果として、どう買うかも自然と決まっていく。 M&A戦略とは、買収先を探すことではなくて、自社の未来から逆算し、買収の目的を明確にすることのはず。 どう買うかの前に、何を買うか。 何を買うかの前に、なぜ買うのか。 現場で見てきた限り、M&Aの成否はこの順番を守れるかどうかにかかってると思う。 #経営戦略 #買収

スモールビジネスの売却シリーズで、『買われやすい会社には、共通点がある』というテーマでnoteを書きました。 本記事はスモールビジネスに特化した記事内容となっています。（スタートアップやある程度組織化された法人を対象とすると少し違和感があるかもしれません） よろしければ是非ご覧ください。 note.com/generationsasi… #スモールビジネス #起業家

昨日お会いしたクライアントさんから言われたのだが、なぜ僕が準備設計にこだわるのか？というと、理由はシンプルで、『多くの問題はM&Aの後に起きているように見えて、実際にはその前から決まっていることが多いから』という理由に尽きてしまう。 その方にも話したのですが、買収後にキーマンが退職したり、顧客が離れたり、組織がまとまらないとか、期待したシナジーが出ない…etc いやいや、こうした話はよく聞くが、これらって買収後に突然発生した問題ではないですよね？と。 社長依存だった。属人化していた。組織体制が整っていなかった。文化の違いを軽視していた。 こんなふうに原因は最初からそこにあったからで、だから、M&Aは契約締結で始まるものではなく、そのずっと前から始まっていると思っている。 そしてこれは売却側も同じで、将来売れる会社というのは、財務が良い会社というより、買い手が安心して引き継げる会社だったりする。（財務が良いに越したことはない） 社長が現場を離れても問題なくまわるし、顧客が特定個人に依存していなくて、管理体制が組織として自走できる。 買収後に困る会社には共通点があるように、高く売れる会社にも共通点があるんですよ。 僕はそれをひっくるめて「準備設計」と呼んでいる。M&Aは交渉や価格で決まるように見えるけど、実際にはもっと前の段階で成否の大半が決まっている。 たとえが正しいか分かりませんが、結婚生活は『誰と』結婚するかのほうが、『結婚したあと』より大事なんですよということをM&Aでやってるとお話ししたら、大きく頷いて納得してくれました。笑 #会社売却 #買収

FUNDINNOの決算。未上場株式の市場が少し変わってきている影響かな。 これまでは、スタートアップに対して「将来大きく伸びそう」という期待でお金が集まりやすい時期があった。でも、上場基準が厳しくなってIPO市場が以前ほど簡単ではなくなってきた結果、上場しても株価が伸びにくい会社が増えると、投資家の見方は当然シビアになる。 未上場株は、上場株のように毎日株価がつくわけではないから、会社側が考える価格と、投資家が納得できる価格にズレが出やすい。 このズレが大きくなると、投資家は慎重になる。結果として、大型の資金調達や未上場株の取引は動きにくくなる。 今回のFUNDINNOの決算は、単に、調子が悪いというより、こうした市場環境の変化が数字に表れたのかもしれない。 そうだとすると、これからのスタートアップは、「いくら調達できるか」だけでは足りなくて、 そのお金で事業をどう伸ばすのかとか、最終的にIPOなのか・M&Aなのかとか、投資家にどうリターンを返すのか、とか。 そこまで説明できる会社と、成長期待だけで語る会社との差は、これからもっと大きくなるのかなと思います。 #スタートアップ #ベンチャー nikkei.com/article/DGXZQO…

@keko_n0430 本当その通りですよね、僕も笑ってる人生選びます。幸せそうな人が人が自分なりの成功を作るって逆説的ですけど、そうなんだと感じます。

最近、周りを見ていて感じたこと。 人生で何を積み上げたかより、 どんな顔で生きているかの方が 大事なのかもしれない。 成功していても、 苦しそうな人がいる。 失敗していても、 楽しそうな人がいる。 昔は、 成功したら幸せになれると思っていた。 でも今は少し違う。 幸せそうな人が、 自分なりの成功をつくっている気がする。 どちらになりたいかと聞かれたら、 私は笑っている方を選びたい。 せっかくの人生だから。

おはようございます。 今日もnote更新しました。他人資本を入れてエクイティ起業するか、自己資本のみでスモールスタートするかの起業スタイルについてまとめました。今日もよろしければぜひご覧ください。 note.com/generationsasi… #スモールビジネス #起業

僕がM&Aの世界に入った10数年前。当時の部署には今思うと不思議なルールがあった。 一定期間内に成約した人が、部署全員に高級店で食事を奢る。 普通に考えたら逆だと思う。 成約した人が自腹で払うので、みんな口では「なんで決めた側が払うんだよ」と訝しげに文句を言っていた。 でも、あのルールは本当によくできていたと思う。 なぜなら、成約できない側は延々と奢られ続けるから。 当時の僕はなかなか結果が出なかった。 同僚が案件を決めるたびに食事会が開かれる。 銀座うかい亭。 久兵衛。 若手だった自分には到底自腹では行けないような店ばかりだった。 会計の時間になると、成約した先輩たちは「またカードが切れないぞ」とか、「利用枠足りるかな」と笑いながら騒いでいた。 もちろん周りも盛り上がる。 本来なら景気の良い話だと思う。 でも、その光景を見ていた僕の気持ちは全然違った。 歯痒かった。 悔しかった。 そして何より情けなかった。 また自分は奢られる側なのか。 また誰かの成功に乗っかっているだけなのか。 目の前には高級な寿司や鉄板焼きが並んでいた。 でも味はほとんど覚えていない。 覚えているのは、自分だけ結果を出せていないという重たい感情。 あれは本当にリアルにきつかった。 ただ、今振り返ると、あのルールの本当の目的は食事ではなかったのだと思う。 悔しさを忘れさせないこと。 売上表の数字は翌月になれば更新される。 でも、高級店で奢られながら感じた居心地の悪さや情けなさは、いつまでも心に残る。 だから必死になる。 だから勉強する。 だから経営者に真摯に向き合えるよう努力する。 不思議なもので、成功した日の記憶よりも、あの時の情けなさの方が今でも鮮明に残っている。（笑） そして今の自分をつくったのは、おそらく成約した日の記憶ではなく、奢られ続けていた日の記憶の方なことは間違いない。 （ちなみに、あとから奢ったほう（成約したほう）には、がっつりとボーナスが入ります。）

@k_nakajima_bell まさにですね🔥 その泥臭い試行錯誤の蓄積って、ある意味で暗黙知そのものだと思います。後から見ると遠回りに見えても、実はそこが一番の参入障壁になっていたりしますよね。

@generationsasia 仮説を修正し続ける地味な作業は本当に苦しいですが、その過程で溜まった泥臭い知見こそが、後から他社が簡単に真似できない強固な壁になっていくんですよね。振り返った時にそれが最大の財産になると感じます🔥

起業家の話になると、成功事例ばかりが語られる。 上場した。大型調達した。ユニコーンになった。 だけど、その裏側には語られない企業が大量にいる。 技術はあった。顧客もいた。というか、市場から期待されていた会社ですら消えていく。 なぜか。 理由は単純で、「良いものを作ること」と「事業として成立させること」の間には大きな断絶があるから。 いわゆる死の谷。 大学発ベンチャーでも、大企業発の新規事業でも、スタートアップでも、この谷の前では意外と条件は変わらない。技術的な成功が、そのまま事業的な成功につながるわけではない。 だから僕は、イノベーションの本質は、発明ではなく、翻訳だと思っている。 たとえば、技術を市場の言葉に翻訳する。機能を顧客価値に翻訳する。研究成果を収益モデルに翻訳する。みたいな。 その作業を誰よりも執拗に続ける人が、結果として事業を残している。 リーンスタートアップも同じではないかなと思う。本質は「小さく始めること」ではない。市場との対話を通じて、自分たちの思い込みを壊し続けることにある。 起業家は未来を予測する仕事だと思われがちだが、実際には違う。 未来を予測する人ではなく、未来が見えるまで仮説を修正し続ける人。 そのくらいの執念がなければ、死の谷は越えられないのだと思う。 #起業家 #スタートアップ #ベンチャー

@tmaeno まさにリテーナー＋成功報酬だと思います。僕も顧問という形でリテーナー（+成功報酬）を頂いてますが、そうでもしないと、お金に無欲な倫理観・正義感の塊みたいな方とか、すでに上がってしまってる富豪とかの方でないと止められないです…笑

@generationsasia ですよね。完全成功報酬で、且つ「止める力」を求めるって、なかなかですよ。先日話した方は、リテーナー+成功報酬というやり方でしたが、そんな感じの方が適切な判断がしやすいと思います。

これ、僕も同じ意見です。 成功報酬モデル、しかも担当者の前に高額なインセンが目の前にぶら下がっているときほど、自制することは難しいと感じます。仲介会社も営業会社ですし、数字やらないと担当者も評価下がるわけです。あと、FAやってる仲介会社も同じで、結局まとまらないと1円にもならないので、完全仲介よりはマシですが、仲介のFAモデルも結局は仲介になります。。だから、止める力って、現実的には仲介の環境や立場上なかなか難しいところがあるかな、と思います。 もちろん不適切な買い手問題もあり、業界的に各仲介が厳しくチェックされる環境にはなってきていますが、果たして、、、

@maki_keiei 個性大事ですよね！ニッチャーとして固有のポジション築けば、競合とは大きな差別化になりますよね。

商売は競争ではなく、棲み分け。 ライバルの出現にモヤモヤするのは、 相手が強いからではなく、 自分の立ち位置が曖昧だから。 価格で勝負する人もいれば、 専門性で選ばれる人もいる。 大切なのは、誰かを倒すことではなく、 「この人にお願いしたい」と 思われる理由を磨くこと。 個性や強みを磨き続ければ、 ライバルは脅威ではなくなる。 私もちゃんと診断士としての個性を磨かねば💦

事業作りたいとかスタートアップしたいみたいな人はみんなこのサイト見た方がいい

@affizou1 けいぞうさん、リプどうもありがとうございます。おっしゃる通り、両者は全く違うスキルですね。どちらもあれば素晴らしいですが、多くの人は得意なのはどちらかだと思うので、自分のスキルや能力、スタイルなどにあった選択をすべきと思います。

@generationsasia 「どちらが儲かるか」より「どの能力にレバレッジをかけるか」という問いの立て方、本質的ですね！ 既存の経営資源を改善する力と、ゼロから作る力は全然違うスキルだと思います🤔

個人M&Aか、スモールビジネス起業か。 M&Aの実務に長く携わっていると、この問いは「どちらが儲かるか」ではなく、「どの能力にレバレッジをかけるか」の問題だと感じる。 個人M&Aの本質は、既に存在する経営資源を引き継ぎ、それを改善・成長させることにある。 一方で、スモールビジネス起業の本質は、顧客も商品も売上も存在しない状態から、市場に価値を認めてもらうこと。 M&Aの世界では、利益が出ている事業を買う時点で、ある程度その価値に対価を支払っている。 だから買収後のリターンは、「何を買ったか」よりも「買った後にどれだけ価値を高められるか」で決まる。 実際、PEファンドも優れた経営者も見ているのは同じ。 財務諸表ではなく、企業価値を高める能力。 顧客を増やせるか、利益率を改善できるか、組織を強くできるか、そして仕組み化できるか。 その意味では、0→1の起業経験は単なる副業経験ではない。 市場のない場所に需要を見つけ、自ら売上を作る力を身につける訓練でもある。 僕は普段、リスクを抑えた独立手段として買収起業を勧めている。 それでもなお、普通の会社員が最初に獲得すべき希少な能力は何かと聞かれれば、「自力で1円を稼ぐ力」だと思う。 なぜなら、会社を買っても、最終的に企業価値を高めるのは経営者だから。 顧客がなぜ買うのか、どうすれば売れるのか、価値とは何か。 この商売の本質を理解している人と、そうでない人では、同じ会社を買っても結果は大きく変わる。 僕自身、この仕事で数多くの案件を見てきたが、自ら事業を買い、経営し、売却まで経験したことで痛感したのは、M&Aは魔法ではないということ。 買収はスタートラインを前に進める手段ではある。 しかし、その先で会社を成長させるのは、結局のところ経営者自身の力である。 企業価値は、買うことで手に入るものではない。 作る力、伸ばす力を持った人のところに集まる。 このnoteは、その本質を考える良いきっかけになる。

久しぶりのnoteを更新。思いつくままに、これからも書いていこうと思います。 良ければご覧ください。 note.com/generationsasi… #スモールビジネス #起業

そして逆に、M&Aで良い会社を買いたい場合でも、買い手は売り手企業とかターゲット云々よりも先に、M&A仲介会社からどう見られているかを意識したほうがいい。 なぜなら、多くの案件で最初に案件情報へアクセスし、どの買い手に優先的に声をかけるかを決めているのもやはり仲介担当者だから。 仲介担当者も成約を求められている以上、意思決定が早い買い手、過去の対応が良い買い手、DDや条件交渉で無理を言い過ぎない買い手に自然と案件を持ち込む。 実際の現場では、資金力がある会社よりも、「この会社なら最後までまとまる」と思われている会社の方が良い案件に出会っていることも少なくない。 M&Aは案件が出てから始まるように見えるが、本当はその前から始まっている。 仲介会社の社内で「あの会社にまず声をかけよう」と思われるポジションを作れるかどうか。その積み重ねが、良い案件との出会いを左右する。 もちろん買い手は買い手で自社の立場や状況を整理して、条件や戦略をきちんと事前に作っておく必要があり、安易に案件を買うことを目的としてはならない。 でも、ここで言いたいのは、仲介会社との連携・信頼が、やはり最終的に良い案件に巡り合うチャンスを広げてくれるということ。 買い手によっては、仲介担当に対して文句や批判したい言い分もあるかもしれない。それでも、僕は仲介者の立場や営業力、情報力などを総合的に考えると、絶対に丁寧に関係構築にしておくべき相手だと思う。 それにしても、こうして改めてポストに文書化すると、M&Aの取引関係者の立場がなかなかに興味深い構図となっているな、、、

経営の現場で、社長に会社の目標や仕事のタスクを聞くと、「まずは売上を伸ばそう」とか「目の前の課題を解決しよう」とか、そういう話になることが多い。 もちろんそれは大事。でも、将来の資本戦略や出口戦略を考えないまま経営するのは、地図を持たずに航海するようなものだと思う。 IPOを目指すのか。M&Aを選択肢として考えるのか。IPO後も経営を続けたいのか。自社が買い手となってM&Aで規模を拡大するのか。大手グループの傘下に入り、より大きな資本のもとで成長を目指すのか。あるいは、一度外部資本を入れた後に株式を100％売却するのか。 当然、経営は相手がある話なので、思い描いた通りに進むとは限らない。実際、多くの会社は途中で方針転換もする。 それでも将来の設計を考える意味は大きい。なぜなら、出口戦略が違えば、今日打つべき手も変わるから。 採用、組織設計、資金調達、株主構成、ガバナンス、M&A戦略。すべては将来どこに向かうのかによって最適解が変わる。 経営は目の前の利益を積み上げる作業ではなく、未来から逆算して現在の意思決定を行う作業でもある。 将来を正確に当てることはできない。だけど、将来を考えずに経営することと、複数のシナリオを描いた上で経営することの差は、想像以上に大きいと感じる。 #起業家 #経営