Sabitlenmiş Tweet
Ken Kusuyama｜50億・リモート経営・海外子育て
1K posts
Ken Kusuyama｜50億・リモート経営・海外子育て
@kusubiz
🎙 TEDx AWAJI 2026.6.21 登壇 ❓「あなたは自分らしい生き方をしていますか？」 その問いに、すぐ答えられなかった。 💰給与も、名誉も、安定も全部あった。 それでも手放してきた。 怖かった。でも、その度に自分のレールを敷いて夢にむかった。 そんな経営者が「手放す間の設計」を発信中！
Katılım Aralık 2023
727 Takip Edilen579 Takipçiler
レール降りるたびに、自分らしくなっていく。 逆に言えば、降りないと自分は出てこない。
人生で一回でも「レール降りた経験」ある人、たぶん分かるはず。
日本語
その後、大企業辞める時も、起業する時も、移住する時も、毎回同じだった。
周りには「もったいない」って言われた。
でも降りた瞬間、怖さより自由が上回った。
日本語
最初に降りたレールは、高校だった。 日本の高校を中退して、アメリカの高校を受けて、合格した。 結局、お金で行けなかった。
日本語
自分の場合、答えは「別の挑戦に没頭する」だった。
他人をコントロールしてる暇がなくなる、ってこと。
我慢じゃなく、没頭。
みんなはどうしてる？
日本語
任せたミーティングを横で聞いてると、「自分なら3分で済む話」が30分続く。
喉まで言葉が出かかる。何度も。
「我慢」って言葉でやろうとすると、絶対続かない。
日本語
権限委譲の本、たくさん読んだ。
ゴール設定、ルール、任せる範囲。全部書いてある。
でも誰も書いてない。「口を出したい衝動」を、どう自分の中で処理するか、っていう一番リアルな話を。
日本語
手放すって「任せる」とは違うと思ってる。
任せるは、まだ自分が上にいる感じ。
手放すは、自分の中の「ヒーロー欲」を捨てること。
これが一番、難しい。
日本語
オーナー社長って、どっかでヒーローでいたいんだよね。
全部自分で決める、全部口を出す、自分が一番できる。本気でそう信じてた。
でもそれって、組織のためじゃなく、自分の存在証明のためだった。
日本語
今年、自分はヒーローを辞めた。
15年やってきた会社の経営、信頼するメンバーに権限を渡した。
一番怖かったのは「会社が回らない怖さ」より、「自分が必要とされなくなる怖さ」の方だった。
経営者で、これ分かる人いる？
日本語
シリコンバレーで3人を育てて気づいた。
親の仕事は、レールを敷くことじゃない。 子どもが自分のレールを見つけるのを 邪魔しないことだ。
それだけでいい。
日本語
日本では「いい大学→いい会社」が正解とされる。 そこから外れると、風当たりが強い。
アメリカは違う。 子どもの数だけレールがある。 「違うこと」が評価される。
日本語
長男はUCLA卒業後、KPMGへ。 長女はUCバークレー在学中。 三男はアメリカの高校のシニア。
3人ともバラバラのレールを走っている。 それが、一番誇らしい。
日本語
コーチは質問をして聞いてくれる。答えは自分が出す。
「あなたは昔、何にワクワクしてましたか？」
アメリカ行くことがいつのまにか目的になっていた。「世界で多様な人とビジネスすること」。
目的を再度引き出してもらったらまた動けるようになった。
日本語
言語の壁だけじゃない。 文化も、信頼の作り方も、ネットワークも全部違う。日本のやり方でいけると思った自分は、 どこにも鳴かず飛ばずでカレンダーからになった。完全に燃え尽きた。 初めて、心のコーチに頼った。
日本語
43歳。シリコンバレーに移住した。 ようやく夢が叶った。なのに、何もできなかった。
日本で積み上げた実績が、 アメリカでは「で、何ができるの？」で終わった。
日本語
100名の壁を超えた今わかること。
社長の仕事は、先頭で走ることじゃない。 正しい人を正しい場所に置き、 その人が育つ仕組みを作ること。
社長が不要になった組織が、 一番強い組織だ。
日本語
小さな船は小回りが効く。 でも大きな船になった途端、 今までのやり方が全部裏目に出た。
問題は「人材」じゃなかった。 「仕組み」がなかったのだ。
評価制度も、1on1も、権限の範囲も。 何も設計されていなかった。
日本語
会社が50名を超えた頃、異変が起きた。
自分のメッセージが伝わらない。 指示待ちが増える。 優秀な人から辞めていく。
成長しているはずなのに、組織が崩れていった。
日本語
「俺がリーダーシップを取っていたら、これは起きなかった。」
手放すとは、任せることじゃない。
信じることだ。
そしてその時初めて、
ヒーローでいることを手放せた。
日本語
コロナ禍。売上が落ち、全員が恐怖で固まった。
「ここで俺が出ていかなければ」と思った。
HRコンサルタントに止められた。
「楠山が出ていくと、社員の成長の機会を奪う」と。
日本語
任せるしかなかった。正直、怖かった。
でも社員たちは、自分では絶対に思いつかなかった答えを出してきた。
最大規模のウェビナーイベント。
30名のコンサルタントが主体的に動き、1000人近くを集客。売上が増えた。
日本語