م. محمد البوزيد 🇸🇦 Mohammad Albuzaid

مدرب في التفكير المنظومي: كيف تصبح Systems Thinking Trainer؟ youtu.be/L1Ch9MfEItI?si…

سلسلة SMS® — ما الذي يكشفه النضج المنظومي في المنظمات والقيادات فخ مؤشرات الأداء اللامعة ⠀ عندما يبقى التفكير القيادي عند مستوى إجرائي أو تشغيلي محدود، فإن كثيرًا من الجهد داخل المنظمة يتحول إلى نشاط أكثر، لا إلى أثر أفضل. ⠀ المفارقة أن هذا المستوى من النضج التنظيمي يركز بشدة على مؤشرات الأداء. ⠀ فتصبح المؤشرات أكثر لمعانًا، والتقارير أكثر أناقة، والعروض أكثر إقناعًا، بينما يضعف الأثر الحقيقي على الواقع. ⠀ وهنا تبدأ الفجوة بين ما يُعرض وما يتحقق فعليًا. ⠀ لا تعود المشكلة في غياب البيانات، بل في طريقة قراءتها. ⠀ ولا تعود المشكلة في قلة المؤشرات، بل في افتراض أن كثرة المؤشرات تعني بالضرورة فهمًا أفضل للأداء. ⠀ لكن المؤشر لا يكتسب قيمته من جمال عرضه، بل من قدرته على كشف الحقيقة. ⠀ وقد تتحول المؤشرات في بعض المنظمات من أداة كشف إلى أداة تجميل، خاصة عندما يصبح الهدف الضمني هو تحسين صورة الأداء بدل تحسين الأثر الفعلي. ⠀ في هذه الحالة تصبح التقارير أكثر إقناعًا من الواقع نفسه. ⠀ فتتراكم المبادرات، وتزداد المؤشرات، وتتحسن العروض، بينما يبقى السؤال الجوهري غائبًا: ⠀ هل تغيّر الواقع فعلًا؟ ⠀ قد تسجل المنظمة أرقامًا أفضل، وقد تبدو المؤشرات أكثر إيجابية، وقد تزداد الأنشطة والمبادرات، لكن ذلك لا يعني بالضرورة أن المنظومة نفسها أصبحت أكثر نضجًا. ⠀ وهنا يمكن استخدام تشبيه بسيط لتوضيح الفكرة. ⠀ عندما يسجل اللاعب أهدافًا أكثر في المباراة، فهذا لا يغيّر حقيقة أنه ما زال يلعب في ملعب ترابي. ⠀ وكذلك في بعض المنظمات، قد تتحسن بعض المؤشرات، وقد تظهر إنجازات إضافية، لكن ذلك لا يغيّر بالضرورة طبيعة البيئة التي يجري فيها العمل. ⠀ فالتحسن الموضعي لا يغيّر ضعف البنية التي تنتج النتائج. ⠀ وقد يرتفع الأداء الظاهري لبعض الوقت، بينما تبقى طريقة التفكير، وآليات القرار، وجودة الإنصات، ومنطق التنفيذ محكومة بمستوى نضج محدود. ⠀ وهنا تظهر أهمية قراءة المؤشرات ضمن المنظومة التي أنتجتها، لا بمعزل عنها. ⠀ لأن المؤشر قد يكون نافذة على الحقيقة، وقد يكون ستارًا عليها. ⠀ وهنا يأتي دور SMS® – Systemic Maturity Scale في كشف الفرق بين تحسن الصورة وتحسن البنية التي تصنع النتائج. ⠀ فالمشكلة في كثير من الحالات ليست في نقص المؤشرات، بل في مستوى النضج المنظومي الذي يفسرها ويتعامل معها. ⠀ إذا كنت مهتمًا بموضوع التفكير المنظومي، والنضج المنظومي، وتحسين الأداء التنظيمي، فتابع هذه السلسلة التي تستعرض كيف تكشف عدسة SMS® – Systemic Maturity Scale الفروق الحقيقية بين النشاط والنتيجة داخل المنظمات والقيادات.

(ورَجُلٌ تَصَدَّقَ بِصَدَقَةٍ فأَخْفَاها، حتَّى لا تَعْلَمَ شِمالُهُ مَا تُنْفِقُ يَمِينهُ) كن منهم 🌱واصنع لك ظلاً بعطائك في أرجى الليالي #ليلة_27 فعطاؤك يصلهم🌱 ساهم في #كفالة_أم_اليتيم عبر بوابة بناء👇🏻 #ليلة_القدر benaa.org.sa/ar/product/oma…

سمكة تشارك في سباق الخيل! تعقيب على الخبر المنشور في صحيفة الوطن بعنوان: «التفكير المنظومي يعزز تبني المؤامرات» نُشر في صحيفة الوطن الثلاثاء 3 مارس 2026 (14 رمضان 1447هـ) alwatan.com.sa/article/1178084 @AlwatanSA اطلعت باهتمام على الخبر المنشور في صحيفة الوطن حول دراسة تشير إلى أن «التفكير المنظومي» قد يعزز تبني نظريات المؤامرة. وفي تقديري أن الإشكال هنا لا يتعلق بنتائج الدراسة بقدر ما يتعلق بطريقة تفسير مفهوم التفكير المنظومي نفسه. فالطرح يبدو واضحًا في أنه محاولة لتناول التفكير المنظومي من خلال مظلة معرفية تتنافى مع أساسياته، وهي مظلة التفكير الخطي. وهذا الخلط ليس تفصيلًا بسيطًا، لأن التفكير الخطي والتفكير المنظومي يقومان أصلًا على منطقين مختلفين في قراءة الواقع. فالتفكير الخطي يميل إلى التبسيط والسببية المباشرة والبحث عن تفسير واحد واضح يمكن التحكم فيه. أما التفكير المنظومي فيقوم على فهم العلاقات بين الظواهر، وقراءة التأثيرات المتبادلة بينها، والانتباه للتغذية الراجعة، والتعامل مع الواقع بوصفه شبكة متداخلة من التأثيرات لا تختزل في سبب واحد أو تفسير مغلق. ولهذا فإن التفكير المنظومي بطبيعته منهج مفتوح يسعى إلى اختبار الفرضيات وتعديلها كلما ظهرت معلومات جديدة، وهو بذلك يوسع مساحة الفهم بدل أن يغلقها. أما الميل إلى تبني روايات متماسكة رغم ضعف الأدلة، فهو أقرب إلى نمط تفسيري مغلق يبحث عن الاتساق السريع أكثر من بحثه عن الفحص والتحقق. وقد يبدو هذا النمط من الخارج وكأنه يربط بين الأحداث، لكنه في الحقيقة لا يفتح الفهم بل يغلقه. ومن هنا، فالمشكلة ليست في التفكير المنظومي، بل في محاولة فهمه من داخل إطار ذهني يقوم على التحكم والإغلاق والتفسير الصارم. وحين يحدث ذلك فإن النتيجة لا تكون فهمًا صحيحًا للمنهج، بل إعادة تفسيره بلغة تناقض طبيعته. وبصياغة أقرب إلى الصورة: فإن الحكم على التفكير المنظومي بهذه الطريقة يشبه تقييم سمكة وفق معايير سباق خيل أو تسلق الجبال، ثم اعتبار عجزها دليلًا على قصور فيها، بينما الخلل الحقيقي يكمن في أداة القياس نفسها لا في طبيعة ما يجري تقييمه. لذلك فإن التفريق بين التفكير المنظومي بوصفه منهجًا تحليليًا مفتوحًا، وبين بعض الأنماط المعرفية التي تميل إلى الإغلاق التفسيري، يظل ضروريًا حتى لا يُساء فهم مفهوم مهم في الإدارة والبحث العلمي واتخاذ القرار. الخلاصة: المشكلة ليست في التفكير المنظومي، بل في الخلط بينه وبين أنماط تفسيرية أخرى قد تبحث عن قصة متماسكة قبل أن تبحث عن الحقيقة. المهندس محمد البوزيد مستشار القيادة المنظومية والتفكير المنظومي ومؤلف لعدد من الكتب المتخصصة في هذا المجال

أحسنت الطرح👌 طرح ثري يفتح بابًا مهمًا لفهم العلاقة بين الأداء والنظام. ولعل الإضافة المهمة هنا أن القضية لا تتعلق فقط بجودة المدير أو وضوح الإجراءات، بل أحيانًا بنمط التفكير الإداري الذي بُني عليه النظام نفسه. فعندما يُفهم الأداء من خلال تفكير خطي يعتمد على التحكم والسيطرة، فإن تحسين القائد أو تبسيط الإجراءات قد يخفف الأعراض لكنه لا يعالج جذور المشكلة. ولهذا يظهر الفرق بين الأنظمة التي تقوم على الضبط والانضباط المركزي، وهي نماذج قد تنسجم مع بعض السياقات العسكرية، وبين بيئات العمل المدنية التي تحتاج غالبًا إلى تمكين أكبر، وتعلّم مستمر، ومساحة أوسع للمبادرة. ومن هذا المنظور، فإن التفكير المنظومي لا يركز فقط على الأشخاص أو الإجراءات، بل يراجع طريقة تصميم النظام ومنطق التفكير الذي يحكمه. طرح مميز يثري النقاش فعلًا، سلمت أناملك. 👏

التفكير المنظومي (Systems Thinking) أحد أهم اسباب فشل الموظفين. اولاً. ماهو؟ هو طريقة لفهم الأمور من خلال النظر إلى الصورة الكاملة بدل التركيز على جزء واحد فقط، الفكرة أن أي مشكلة أو نتيجة غالبًا لا تأتي من سبب واحد، بل من تفاعل عدة عناصر داخل نظام واحد تؤثر في بعضها وتنتج النتيجة النهائية. ثانياً. هل يمكن أن يكون الموظف الضعيف في مؤسسة ما ناجحًا في مؤسسة أخرى بسبب اختلاف النظام وليس بسبب قدراته؟ الاجابة: نعم، هذا ممكن جدًا، بل يحدث كثيرًا في الواقع الإداري. والسبب أن أداء الموظف لا يتحدد فقط بقدراته الشخصية، بل أيضًا بتصميم النظام الذي يعمل داخله. التفكير المنظومي يوضح أن أداء الفرد هو نتيجة تفاعل ثلاثة عناصر رئيسية: قدرات الشخص، تصميم العمل، والبيئة التنظيمية. لذلك قد يظهر الموظف ضعيفًا في نظام معين، لكنه يصبح ناجحًا في نظام آخر لأن الظروف التي تحيط بعمله تغيرت. كيف يحدث ذلك؟ 1. تصميم الوظيفة (Job Design) بعض المؤسسات تصمم الوظائف بطريقة غير واضحة أو مليئة بالتعقيد. الموظف قد يبدو ضعيفًا لأنه لا يعرف بدقة ما المطلوب منه. عندما ينتقل إلى مؤسسة أخرى يكون فيها وصف الوظيفة واضحًا والمهام محددة، يظهر أداؤه بشكل أفضل. 2. نظام الإدارة والقيادة القائد قد يكون سببًا في ضعف الأداء. المدير الذي لا يحدد الأولويات، أو يعطي تعليمات متناقضة، يجعل حتى الموظف الجيد يبدو ضعيفًا. بينما في مؤسسة أخرى يوجد مدير يوجه العمل بوضوح، فيتحسن الأداء. 3. العمليات والأنظمة الداخلية إذا كانت الإجراءات معقدة أو الموافقات كثيرة، فإن الموظف سيبدو بطيئًا أو غير منتج. لكن عندما يعمل في مؤسسة لديها عمليات مرنة ونظام عمل واضح، يصبح أكثر كفاءة. 4. ثقافة المؤسسة بعض البيئات تعاقب المبادرة وتكافئ فقط الالتزام الصامت. في هذه الحالة قد يتراجع الموظف أو يفقد الحافز. أما في بيئة تشجع المبادرة والتعلم، فقد يظهر نفس الشخص كموظف متميز. 5. توافق المهارات مع الدور أحيانًا لا يكون الموظف ضعيفًا، بل في المكان الخطأ. قد يكون تحليليًا بينما الوظيفة تتطلب مهارات بيع، أو العكس. عندما ينتقل إلى دور يناسب مهاراته، يتغير تقييمه بالكامل. الخلاصة (من منظور التفكير المنظومي) الأداء ليس خاصية فردية فقط. بل هو نتاج النظام الذي يعمل فيه الفرد. يقول إدواردز ديمينغ:- “A bad system will beat a good person every time.” النظام السيئ يهزم الشخص الجيد في كل مرة. ولهذا القائد الاستراتيجي لا يسأل مباشرة: “من المخطئ؟” بل يسأل أولًا: “هل النظام نفسه يدفع الناس إلى الفشل؟”.

سلسلة SMS® — ما الذي يكشفه النضج المنظومي في المنظمات والقيادات حين تتشابه الإجراءات وتختلف النتائج بين المنظمات ⠀ كثير من المنظمات تتعلم الموضوع نفسه، وتحضر البرامج التدريبية نفسها، وتستعين أحيانًا بالجهات الاستشارية نفسها، ثم تتباين نتائجها بصورة لافتة رغم تشابه ما يبدو على السطح من إجراءات وممارسات. ⠀ هذا التباين لا يفسَّر عادة بنقص المعرفة وحده، ولا بضعف الأدوات، ولا بقلة الجهد. فقد تكون المعرفة متاحة، والأنشطة كثيفة، والبرامج متعددة، ومع ذلك يبقى الأثر محدودًا أو متقطعًا. ⠀ السبب الأعمق في كثير من الحالات هو أن المنظمة لا تُدار فقط بما تعرفه، بل بالمستوى الذي تفكر به قيادتها وهي تستخدم ما تعرفه. ⠀ فالقيادة التي تتعامل مع التدريب والاستشارات والمؤشرات بوصفها أدوات منفصلة قد تنجح في تنظيم النشاط، لكنها لا تنجح بالضرورة في توجيه الأثر. ⠀ ولهذا يمكن أن تتشابه الخطط، وتتكرر الاجتماعات، وتزداد التقارير، بينما تبقى الفجوة قائمة بين ما يُعرض وما يتحقق فعليًا. ⠀ هنا يظهر الفرق بين إدارة النشاط وإدارة المنظومة. ⠀ إدارة النشاط تنشغل بما تم تنفيذه وبما يمكن عرضه وقياسه بسرعة. ⠀ أما إدارة المنظومة فتنشغل بما الذي يصنع النتيجة أصلًا، وكيف تتفاعل القرارات مع السياق، وكيف تؤثر أنماط القيادة في جودة التنفيذ. ⠀ ولهذا لا يكون السؤال الحاسم: هل قامت المنظمة بالكثير؟ ⠀ بل: هل قامت بما يغير الواقع فعلًا؟ ⠀ فالفرق بين المنظمات لا يبدأ من الأدوات التي تستخدمها، بل من طريقة التفكير التي تقود استخدام هذه الأدوات. ⠀ ولهذا قد نجد منظمات تستخدم الأدوات نفسها، وتطبق الإجراءات نفسها، لكنها تصل إلى نتائج مختلفة تمامًا. ⠀ ليس لأن إحدى المنظمات تعمل أكثر من الأخرى، بل لأن مستوى التفكير الذي يقود العمل مختلف. ⠀ فالمستوى الإجرائي قد ينجح في تنظيم العمل، لكنه لا يضمن فهم المنظومة التي تنتج النتائج. ⠀ ولهذا تظهر فجوة مألوفة في بعض البيئات التنظيمية: تحسن في النشاط، تحسن في العرض، تحسن في المؤشرات… لكن الأثر الحقيقي على الواقع يبقى محدودًا. ⠀ هذه الفجوة هي ما يحاول SMS® – Systemic Maturity Scale كشفه. ⠀ فالمشكلة في كثير من الأحيان ليست في نقص الأدوات، بل في "مستوى النضج المنظومي" الذي يقود استخدامها. ⠀ وحين يرتفع هذا المستوى، تتحول الأدوات من إجراءات إدارية إلى أدوات فهم وتحسين وتحول حقيقي داخل المنظمة. ⠀ إذا كان موضوع التفكير المنظومي، النضج المنظومي، وتحسين الأداء التنظيمي يهمك، فتابع هذه السلسلة التي تتناول كيف تكشف عدسة SMS® – Systemic Maturity Scale الفروق الحقيقية بين النشاط والنتيجة، وبين الصورة والأثر داخل المنظمات والقيادات.

𝗪𝗵𝘆 𝗘𝗳𝗳𝗼𝗿𝘁 𝗔𝗹𝗼𝗻𝗲 𝗗𝗼𝗲𝘀 𝗡𝗼𝘁 𝗙𝗶𝘅 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗨𝗻𝗱𝗲𝗿𝗽𝗲𝗿𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗻𝗰𝗲 ⠀ The problem is rarely a lack of effort. More often, it is a failure of design. ⠀ When organizations face weak results, the usual response is predictable: more meetings, more initiatives, more dashboards, more follow-up, and more activity. But 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝘁𝘆 𝗶𝘀 𝗻𝗼𝘁 𝗽𝗿𝗼𝗴𝗿𝗲𝘀𝘀. ⠀ In a poorly designed system, effort does not disappear because people do not care. It gets absorbed by unclear priorities, fragmented decisions, weak accountability, conflicting signals, and execution that begins before clarity is established. ⠀ That is why mature leadership does not begin with the question: 𝗪𝗵𝗼 𝗶𝘀 𝗻𝗼𝘁 𝗱𝗼𝗶𝗻𝗴 𝗲𝗻𝗼𝘂𝗴𝗵? ⠀ It begins with a better question: 𝗪𝗵𝗮𝘁 𝗶𝗻 𝘁𝗵𝗲 𝘀𝘆𝘀𝘁𝗲𝗺 𝗶𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝗶𝗻𝗴 𝘁𝗵𝗶𝘀 𝗽𝗮𝘁𝘁𝗲𝗿𝗻? ⠀ That shift changes the quality of leadership. It moves the conversation from blame to diagnosis, from pressure to design, and from scattered action to structured execution. ⠀ Sustainable improvement does not come from asking people to do more inside a confused system. It comes from redesigning the conditions that shape performance. ⠀ It comes from clarifying decision rights, aligning priorities, strengthening feedback loops, reducing structural noise, and building execution on logic rather than urgency. ⠀ The organizations that improve sustainably are not the ones that simply increase effort. They are the ones that understand the architecture behind results, intervene at the right leverage points, and build execution on clarity rather than pressure. ⠀ That is where serious leadership begins. Not in creating more noise. But in designing a system where effort can finally produce results. ⠀ #Leadership #SystemsThinking #OrganizationalDevelopment #Execution #DecisionMaking #Transformation

القيادة لا تحتاج صالحين بل مصلحين ليس كل صالحٍ يصلح للقيادة، لأن الصلاح الشخصي لا يساوي بالضرورة أهلية الإصلاح، ولا يكفي وحده لحماية مؤسسة أو مجتمع من الفساد. بل إن أخطر ما يقع أحيانًا ليس أن يتولى الفاسد المنصب، فهذا متوقع وتُفهم دوافعه، وإنما أن يتولى المنصب شخص يبدو صالحًا في ظاهره، لكنه يفتقد الشجاعة والكفاءة والإرادة التي تمكّنه من مواجهة الفساد والفاسدين. عندها لا يصبح هذا الشخص حلًا، بل يتحول إلى جزء من المشكلة، لأنه يمنح المنظومة الفاسدة غطاءً أخلاقيًا وشكلًا مقبولًا يطيل عمرها ويؤخر كشفها ومحاسبتها. فالفاسد يسرق من الداخل بوضوح أو بخفاء، أما الصالح غير المصلح فقد يؤدي دورًا أخطر حين يحرس المشهد من الخارج، فيهدئ الاعتراض، ويبرر الصمت، ويؤجل المواجهة، ويبحث لنفسه عن مخارج دينية أو اجتماعية أو إدارية تحفظ له المنصب والراتب والمكانة، ولو كان الثمن هو بقاء الظلم واستمرار العبث بالحقوق والموارد والمصالح العامة. وهنا لا تكون المشكلة مجرد ضعف شخصي، بل تتحول إلى خلل قيادي مؤثر، لأن القيادة ليست موقعًا للتدين الفردي فقط، بل موقع مسؤولية يقتضي حماية العدالة، ووقف الانحراف، والقدرة على اتخاذ موقف حين يصبح الصمت شراكة ضمنية في الفساد. ومن أخطر أشكال الخداع المؤسسي أن يُقدَّم هذا النوع من الأشخاص على أنه رمز للنزاهة، بينما هو في الواقع عاجز عن حماية النزاهة عندما تُختبر، أو عن ردع الفساد عندما يتمدد، أو عن الانتصار للحق عندما تصبح كلفة الحق أعلى من كلفة السكوت. فالصالح الذي لا يصلح، ولا يواجه، ولا يحسم، قد لا يسرق بيده، لكنه يهيئ البيئة التي تسمح لغيره أن يسرق، ويصمت عن المفسد، ويمنحه وقتًا ومساحة واطمئنانًا، فيصبح شريكًا وظيفيًا في بقاء الخلل، حتى لو لم يكن شريكًا مباشرًا في صناعته. ولهذا فإن المناصب القيادية لا تحتاج صالحين فقط، بل تحتاج مصلحين؛ أشخاصًا يجمعون بين النزاهة والشجاعة، وبين الوعي والكفاءة، وبين الضمير والقدرة على الفعل. فالمصلح لا يكتفي بأن يكون نظيف اليد، بل يتحمل مسؤولية تنظيف البيئة من الفساد، ولا يختبئ خلف العبارات المريحة أو الأمثال الشعبية أو التأويلات التي تُستخدم لتخدير الضمير، بل يواجه الخلل بحزم القانون، وعدالة القرار، ووضوح الموقف، لأن التنمية لا يدفعها من يخاف على موقعه أكثر من خوفه على الحق، ولا يصنعها من يساكن الفساد ثم يسمي سكوته حكمة، بل يصنعها من يرى المنصب أمانة للإصلاح لا فرصة للنجاة الشخصية. والأفسد من هذا الصالح غير المصلح، هو من عيّنه أصلًا وهو يعلم أنه لا يملك أدوات القيادة ولا روح الإصلاح، لأن تعيين العاجز عن مواجهة الفساد في موقع قيادي ليس خطأً بريئًا دائمًا، بل قد يكون جزءًا من إعادة إنتاج المنظومة نفسها بأدوات أكثر هدوءًا وأقل صدامًا وأكثر قدرة على خداع الناس. وهكذا يتحول المنصب من وسيلة لحماية المؤسسة إلى أداة لحماية الفساد من المساءلة. الخلاصة أن الصلاح بلا إصلاح لا يكفي، والطيبة بلا شجاعة لا تبني عدالة، والنزاهة التي لا تدافع عن نفسها ولا عن غيرها قد تنقلب إلى مظلة يستظل بها الفساد. لذلك فإن المجتمعات والمنظمات التي تريد تنمية حقيقية وعدالة مستدامة لا تبحث فقط عن أصحاب السمعة الحسنة، بل عن المصلحين الذين يملكون إرادة المواجهة، ووضوح البصيرة، وكفاءة التنفيذ، وحزم الوقوف في وجه الفساد والفاسدين مهما تغيرت وجوههم أو تنوعت ذرائعهم. #القيادة #الإصلاح #الفساد #الحوكمة #التنمية

ليس كل من يتحدث عن الإسلام يمثّل الإسلام. فالناس لا يقرؤون الإسلام أولًا في الكتب، بل يقرؤونه في سلوك المسلمين. ومن يتأمل سورة الكهف يدرك أن الإيمان ليس مجرد قول، بل صورة عملية تظهر في الموقف، وفي الأدب، وفي العدل، وفي طريقة التعامل مع الناس. أصحاب الكهف قدّموا صورة الثبات على الحق. وصاحب الجنتين كشف كيف يفسد الكبر وجحود النعمة حقيقة الإنسان مهما بدا غنيًا أو قويًا. وموسى مع الخضر علّمنا أن التواضع والصبر وأدب السؤال جزء من كمال الفهم. وذو القرنين قدّم نموذج القوة العادلة التي تخدم الناس وتحفظهم ولا تتكبر عليهم. وهنا تتضح الرسالة: المسلم لا يعكس جمال الإسلام بكثرة حديثه عنه فقط، بل بأن يرى الناس فيه صدقًا، وعدلًا، ورحمة، وتواضعًا، وحفظًا للحقوق. فإن أحسن المسلم سلوكه، رأى الناس في ذلك أثر الإسلام. وإن أساء، شوّه في أعينهم ما كان يجب أن يكون دعوة صامتة إلى الخير. لذلك فإن من أعظم صور الدعوة إلى الله أن يكون المسلم في خلقه أصدقَ من كلامه، وأعدلَ من ادعائه، وأرحمَ في تعامله، وأحفظَ لحقوق الناس. فالناس قد لا يقرأون القرآن، لكنهم يقرأون سلوك المسلم كل يوم. ومن هنا تبدأ الصورة الحقيقية للإسلام.

لسنا متأخرين لأن الآلات أصبحت أذكى فقط، بل لأن كثيرًا من أنظمة التعليم والقيادة ما زالت تعاقب التفكير الإبداعي، ثم تتساءل لاحقًا لماذا لا نبتكر. السؤال الحقيقي ليس: ماذا تستطيع الآلة أن تفعل؟ السؤال الحقيقي: ماذا فعلنا نحن بعقول البشر قبل أن نطلب منهم صناعة المستقبل؟ برأيكم، من يحارب الإبداع أكثر: التعليم، أم القيادة، أم بيئة العمل؟

@EntertainArtRus بارك الله في جهودكم و كتب أجركم ووفقكم للخير

"A story to tell and invest in," #تطوع_بخبرتك "An experience to narrate and capitalize on," #تطوع_بتجربتك "Show, don't tell" #التطوع_عطاء #اليوم_العالمي_للتطوع_2025 #الرياض_تتطوع

المبادئ و القيم و السلوك!