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はたらく上で、人はどのようなことに「幸せ」や「不幸せ」を感じるのか？
どのような組織マネジメントがはたらく人を幸せ／不幸せにするのか？
「はたらく人の幸せ」に着目し、その実態や経営への効果、マネジメント介入への実践的な観点について調査しました。
詳細はリプライをご覧ください。
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パーソル総合研究所ーシンクタンク
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パーソル総合研究所ーシンクタンク
@prc_thinktank
PERSOL （パーソル）グループのシンクタンクとして活動する「パーソル総合研究所ーシンクタンク」の公式アカウントです。 あらゆる人がはたらくことを楽しめる社会の実現を目指して、主に人と組織、労働市場に関する調査・研究を、人事の方に向けて発信しています。はたらく個人の方にも役に立つ情報です。
東京 Katılım Temmuz 2023
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賃上げ局面で顕在化する報酬設計の盲点
離職と育成停滞を招く「働く合理性」の揺らぎ
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近年、働き方に関する議論では「日本人は働かなくなったのではないか」という見方が散見されます。働き方改革やコロナ禍の影響で統計上の労働時間が短くなっていることもあり、従業員のコミットメント低下を指摘する声もあります。しかし、人事の観点で本質的に注目すべきなのは、労働時間の減少そのものではなく、生産性の基盤となる就業意識の変化です。特に、賃上げ局面での報酬配分の偏りは、従業員の「働く合理性」を揺るがす盲点になりつつあります。
賃上げの流れは広がっていますが、物価上昇が続く中で実質賃金は伸び悩んでいるのが現状です。さらに採用難を背景に初任給をはじめとした若手処遇を引き上げる動きが強まる一方、中堅以上の昇給幅は相対的に抑制され、賃金の上がり方に偏りが生じています。その結果、現場では離職意向の高まり、仕事への前向きな意欲の低下、育成行動の減少といった就業意識の変化が顕在化しています。
こうした状況を踏まえ、パーソル総合研究所の「賃上げと就業意識に関する定量調査」を基に、賃上げの現場で何が起きているのか、処遇改定が従業員の働き方にどのような影響を及ぼしているのかを整理しました。
🔶目次
実質賃金の停滞と年収増加の個人差
金銭的報酬はモチベーションの土台
若手偏重の賃上げがもたらす「伸びしろの喪失」
育成意欲の低下と技術伝承への影響
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風通しの良い組織を作る4つのポイント
「健全な対立」をどう生成するか
風通しの良い組織を作りたい――。そう願わない経営者やリーダーはいないでしょう。企業規模の大小を問わず、組織開発の文脈において、このキーワードは常に重要課題として挙げられてきました。
特に近年、ダイバーシティや人的資本経営が推進される中で、その重要性は加速度的に増しています。多様なバックグラウンドを持つ人材が集まり、それぞれの知見を生かしてイノベーションを生み出す。そのためには、誰もが自由に意見を言い合える「風通しの良さ」が不可欠であることは、論をまたないでしょう。
しかし、実態はどうでしょうか。「風通しを良くしよう」と号令をかけても、現場では当たり障りのない会話に終始し、肝心な場面では沈黙が支配します。あるいは、意見を求めた途端に感情的な対立が勃発し、かえって溝が深まってしまう。そのようなジレンマに頭を抱える現場は少なくありません。
そこで、パーソル総合研究所が実施した「組織のダイバーシティ（多様性）に関する定量調査」のデータに基づき、真に「風通しの良い組織」とは何か、そしてそれを実現するための具体的な処方箋について考察しました。
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経営層が変わらなければ組織は変わらない。サッポロホールディングスが実施した役員の意識改革。
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「現場に変われと言う前に、まず自分たちが変わる姿を見せる」。
社長・役員陣が自らの評価をさらけ出し、対話を通じて組織のスピードを上げるための意識改革に挑みました。
サッポロホールディングス株式会社 グループ執行役員 内山 夕香氏が、その具体的な方法を語ります。
👇経営層から変革するためのアクション👇
１．役員360度サーベイの実施
社長を含む役員全員が対象。周囲からのフィードバックを素直に受け入れ、自らの強みと課題を客観的に見つめ直す場を設定。
２．弱みを認め合う「さらけ出し」のセッション
評価結果を役員同士で公開。「自分はどう変わるか」を宣言し、役割を超えて支え合い、指摘し合える土壌を構築。
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人事評価を「ランク付け」で終わらせないために。サッポロホールディングスが導入したノーレイティングとは？ ￣V￣￣￣￣￣ 評価面談が「結果の通知」だけで終わってしまい、育成に繋がっていないと感じる人事や管理職の方へ。サッポロホールディングス株式会社 グループ執行役員 内山 夕香氏が語る、育成につながる評価・フィードバックの仕組みとは。 👇️育成につながる評価・フィードバックの仕組み👇️ １．人財育成会議の実施 マネジャー全員で半日〜1日かけ、対象者の強みや課題を徹底的に話し合う。 ２．アドオンポイント評価 ランク付けを廃止し、基本賞与に加え、期待を上回る成果に対してポイントをプラスする方式に変更。 ３．毎月の1on1ミーティング 過去の評価を伝えるだけでなく「今後どうするか」を重視し、タイムリーできめ細やかなフィードバックを毎月継続。
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ダイバーシティの「手応えの無さ」を乗り越えるために
関係のダイバーシティという提案
2026年現在、この10年でダイバーシティという言葉は、日本の企業社会にもすっかり定着した感があります。各社にはダイバーシティの担当部署が置かれ、少なくとも何らかの施策を実施する企業は大きく増えました。
しかしその一方で、その施策の「手応え」はというと、心許ない状況が続いています。ビジネスの論理とは関係ないきれい事、余裕があったらやる事など、ダイバーシティ施策に対して現場の熱は高まっていません。片やアメリカではトランプ政権の下、反DEIの潮流が急激に盛り上がっています。日本ではアメリカほどの大きなバックラッシュまでは見られていないものの、現在の施策のまま、人材の多様性の数値だけを追いかけても、早晩行き詰まりそうです。
そうしたダイバーシティをめぐる議論と実務をアップデートするべく、「関係のダイバーシティ」という新しい切り口を提案します。パーソル総合研究所が実施した「組織のダイバーシティ（多様性）に関する定量調査」の結果も紹介しながら、ダイバーシティの新しいヒントを探りました。
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評価・昇格・異動の「社員のモヤモヤ」を解消するため、人事自ら現場へ。ノーレイティング導入後にサッポロホールディングスが挑んだ社員との本音コミュニケーション。
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導入した「ノーレイティング」を形骸化させないために行ったのは「現場への徹底的な歩み寄り」でした。「なぜ私は昇進できないのか」という鋭い問いに、人事が逃げずに答える。信頼を再構築するためのプロセスとは。
👇この動画で得られるヒント👇
・現場の「本音の疑問」に人事がどう向き合うべきか
・納得感を高め、人事制度を「自分事」にしてもらうための伝え方
・人事と現場の信頼関係を再構築するための具体的なアクション
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人事評価を「ランク付け」で終わらせないために。サッポロホールディングスが導入したノーレイティングとは？ ￣V￣￣￣￣￣ 評価面談が「結果の通知」だけで終わってしまい、育成に繋がっていないと感じる人事や管理職の方へ。サッポロホールディングス株式会社 グループ執行役員 内山 夕香氏が語る、育成につながる評価・フィードバックの仕組みとは。 👇️育成につながる評価・フィードバックの仕組み👇️ １．人財育成会議の実施 マネジャー全員で半日〜1日かけ、対象者の強みや課題を徹底的に話し合う。 ２．アドオンポイント評価 ランク付けを廃止し、基本賞与に加え、期待を上回る成果に対してポイントをプラスする方式に変更。 ３．毎月の1on1ミーティング 過去の評価を伝えるだけでなく「今後どうするか」を重視し、タイムリーできめ細やかなフィードバックを毎月継続。
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人事評価を「ランク付け」で終わらせないために。サッポロホールディングスが導入したノーレイティングとは？
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評価面談が「結果の通知」だけで終わってしまい、育成に繋がっていないと感じる人事や管理職の方へ。サッポロホールディングス株式会社 グループ執行役員 内山 夕香氏が語る、育成につながる評価・フィードバックの仕組みとは。
👇️育成につながる評価・フィードバックの仕組み👇️
１．人財育成会議の実施
マネジャー全員で半日〜1日かけ、対象者の強みや課題を徹底的に話し合う。
２．アドオンポイント評価
ランク付けを廃止し、基本賞与に加え、期待を上回る成果に対してポイントをプラスする方式に変更。
３．毎月の1on1ミーティング
過去の評価を伝えるだけでなく「今後どうするか」を重視し、タイムリーできめ細やかなフィードバックを毎月継続。
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「教えられていないから教えられない」OJTの負の連鎖
現場では、OJTで十分教えないために後進が育たず、教えられていない後進がさらに次の後進を指導できない負のサイクルが生じ始めています。
また、それにより「知識・技術の劣化やトラブル対応の弱さが見られる」など、影響が出始めている企業もあります。
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日本企業の「ダイバーシティ疲れ」
「総論賛成・各論反対」を生み出す構造的要因
「ダイバーシティ（多様性）」という言葉が日本企業に浸透して久しくなりました。労働力不足の深刻化や人的資本経営への関心の高まりを背景に、女性活躍推進やシニア人材の活用、障害者雇用など、多様な人材を受け入れるための制度整備は着実に進展しているといえるでしょう。統合報告書やサステナビリティレポートにおいても、非財務指標としてダイバーシティ関連の数値目標を掲げる企業は増加の一途をたどっています。
しかし、制度や数値目標といった「枠組み」が整う一方で、現場に目を向けると必ずしも芳しい状況ばかりではないのが現実です。「多様性は重要である」という理念そのものに異論はないものの、実際に価値観の異なる他者と協働する場面では、コミュニケーションの齟齬（そご）やストレスが生じています。推進の旗振り役である人事部門ですら、遅々として進まない現状に疲弊しています。そのような「停滞感」とも呼ぶべき空気が、多くの組織で観察されるようになっているのではないでしょうか。
パーソル総合研究所では、こうした現状の要因を客観的にひもとくべく、「組織のダイバーシティ（多様性）に関する定量調査」を実施しました。その最新データから見えてきた、日本企業が直面するダイバーシティ推進の「壁」とその構造的要因について考察しました。
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「生成AIとはたらき方に関する実態調査」解説動画ハイライト版
生成AIを活用して組織パフォーマンスを高める方法
この動画で分かること💡
・日本全体の生成AI活用の現状
・生成AIによって全体の労働時間が削減できていない理由
・生成AIの組織的活用に欠かせない「活用の成熟度」とは何か
・生成AIの成熟度が高い個人・組織の特徴
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「組織のダイバーシティ（多様性）に関する定量調査」解説動画ハイライト版
形骸化が進むダイバーシティ推進 向き合うべき「関係のダイバーシティ」とは？
この動画で分かること💡
・ダイバーシティへの抵抗感を生み出す要因
・企業が向き合うべき「関係のダイバーシティ」とは何か
・関係のダイバーシティを高める施策
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「フォロワーシップに関する定量調査」解説動画ハイライト版
組織のパフォーマンスを左右するフォロワーシップの育て方
この動画で分かること💡
・フォロワー（一般メンバー層（部下層）の５つのタイプ
・組織にとって「よい」フォロワーシップ行動とは
・フォロワーシップが育つ職場の特徴
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