J.P.Lighthouse

これは名言だな。時間を無駄にしないように心を砕いた結果、人生を無駄にすることについては鈍感になってしまう。タイパ的なものへの根源的洞察と言える。

儲かるとは何かを突き詰めると構造的なアービトラージを事業が持っていることである。 儲かる事業は見た瞬間にわかるのだがそれを言語化するとどこで儲けるかが明確だからだ。 例えば一般的な再販ビジネスにおける変数は仕入れと販売と人材の質で決まるがこのどれかで構造的な差分を競合に作れていれば儲かる。 仕入れルートが特殊なルートを持っていて仕入れにかかる販管費が異常に少ない（これは太陽光や駐車場や除雪場ビジネスが持ってる本質的な価値である。これらの仕入れる土地は高くても300万円だが売値は1000万円を超える。） 売却ルートが大きな取引できるパイプラインを持っていて大量に販売ができる（再開発プロジェクトなどの出口があるプロジェクトへの土地販売など） もしくは、これらを実行する営業組織を採用コストほぼゼロで採用してしかも若手のため給与を抑えられるなどだ。 こういう構造的な差分が設計されている事業は伸びる。逆にそれがない事業はどうやっても売上が限界に達してしまう。 ここが肝になる。

経理や税務には専門性を高めたい人が集まる一方で、管理会計担当には表向き「事業に貢献したい」と言いながら、裏では専門知識を身につけるのが嫌だとと言う人がそれなりに混ざっている。 組織として管理会計を良くしたいなら、この部分も直さないと。。

実績を評価しその人をリーダーや役職者として昇格させる組織は多いと思う。その理由は実績がある人、実績が出せる人を組織のトップに置けば再現性により同じように実績を出せる部下が育つと思うからだ。でもね、僕たちはこれで失敗した。実績のみを評価して組織を任せてしまうと必ずしも人格や人間性が備わっていない可能性がある。人格や人間性が備わっていないと「狙い」の逆の現象がおきる。 実績を1番出せるのが自分だと認識しているから、部下に仕事を任せない、部下を信用しない、部下を教育しない、人間性を育成しない、部下に仕事を渡さないという現象が必ずおきる。これは必ず組織を崩壊させ弱体化させてしまう。 実績を出せる人が悪いのではなく、その人に到底務まらないポジションを渡してしまう決済者に問題がある。それぞれが100%に限りなく近いポテンシャルを発揮できるポジションを見極め配置するのが上の仕事。正しい判断をするにはその人の普段の立ち振舞い、業務姿勢、他部署との関わり方、言葉使いから見極めるしかない。これから組織拡大に挑んでいくなら気をつけてほしいことNo.1だ。

人事は感情労働の側面もある。たとえば現場の上司－部下で何か問題が起きた時に、どちらも大人同士だから双方に相応な言い分があっても人事はその仲裁に入ったりする。事態の全貌が正確に把握できるまで聞き取りが必要で、その間に人事が両者から叱責を受けることもある嗚呼

ミッション、ビジョン、バリュー。こういった言葉は飾りになっている会社も多いですが、大切にしている会社とそうでない会社では、判断の場面での動き方が違います。価値観が言葉になっていると、迷ったときに立ち返る場所がある。それが会社としての一貫性をつくっていきます。

プロジェクトの立ち上がりって、マジでどう動いたらいいかわからないと思うんで、とにかく次を死守することです。 ①関係者の予定押さえ、会議室の予約 ②議事録、メモ取り ③単純テーマのリサーチ（最近のXxxがらみのニュースをAI使って拾って、とか） ④インタビュー、有識者、リサーチ、クリエイティブなど社内リソースの利用手続き ⑤次回ミーティング、インタビューなどのフォルダ、ファイル作成 ⑥TODO、「宿題」の記録、一覧化、抜け漏れ確認 この辺りが「足腰」になります。 こうやってみると、一般的な社会人と変わりませんが、そういうところをしっかりやることが、まずは第一歩です。 現場からは以上です。

たまに「ウチに転職しなよ〜」と軽めに人を誘う人がいるが、これは非常に良くないと思っている。これは殆どの場合、「私は貴方をリソースと思っており、自分の利から貴方を欲しいです」と翻訳できる。本当に相手のことを考えていたら、大半の場合、ここまで気楽には誘えないと考えている

スモールPEのアルファは出物をいち早く抑える事になるね 本来PEを挟まなければ余計なのれんは発生しなかった 仲介からしたらスコープは狭いけど早く確実に買うバイヤー スモールPEは仲介命なので手厚く報い、仲介は入口も出口も2度美味しい リターンは買収時レバと在庫滞留期間、瑕疵リスクを買手転嫁

評価の時期になると、フォーマット化された評価シートの項目を一つひとつ埋めていくこと自体が目的化してしまい、それを完成させることが評価者としての仕事だと思い込んでいないでしょうか。これは実は、多くの組織で陥りがちな落とし穴です。 しかし、評価を受ける部下が本当に心の底から求めているのは、AやBといった記号で機械的に評価されることでも、点数で序列をつけられることでもありません。それよりもむしろ、「自分がこの半年間、この一年間、どんな風に頑張ってきたのか、その歩みをちゃんと見てもらえている」「自分の努力や成長を上司が認識してくれている」という確かな実感なのです。 最終的に目標を達成できたかどうかという結果の数字だけでなく、その裏側にある日々のプロセスや、目に見えない地道な努力、困難な状況の中でどう工夫したか、どんな成長があったかといった部分にしっかりと光を当て、言葉にして伝えていくこと。上司からのそうした丁寧で温かい眼差しと具体的なフィードバックこそが、メンバー一人ひとりのモチベーションを深いところから支え、次への挑戦を後押しする一番の薬になるのだと考えられます。数字では測れない価値を、言葉で伝えることが何より大切なのです。