野村幸太@対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン

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野村幸太@対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン

野村幸太@対話とAIでつくる次世代の人事評価デザイン

@nmrkut

株式会社クリアマネジメント代表|AI活用×対話で【負担ゼロ・成果最大】の人事評価へ。 人事評価の「面倒くさい」をAIで解決。目標設定やレポート作成はAIで超効率化し、【経営者と社員の深い対話】を支援します。AIができること、人でしかできないことを見極め、形骸化しない組織を作ります。 🛠️ AI×人事支援

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「人が辞めない仕組みを作りたい、でも人事評価制度にお金も時間もかけられない…」 そんな中小企業の経営者様へ。 \月額1万円から/ 【AI活用型・人事評価】で、組織の「評価と査定の手間」をガラリと変えませんか? 複雑なシステムは不要。AIが目標設定や評価コメントの運用をサポートするから、社長一人に負担が集中しません。評価期間ごとの分析レポートもご用意。 「うちの業種でも使える?」など、まずはお気軽にご相談ください。 ▼詳細・お問い合わせはDMまたはこちら から [clear-jinji.com/contact/
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【評価面談で「会社が決めたことだから」は絶対にNG】 6月の評価フィードバック期、部下から「なぜこの評価なんですか?」と聞かれた管理職が、つい「会社の方針だから」「上が決めたから」と言い訳をしていませんか?これは一瞬で上司と会社への信頼を失墜させる最悪の返答です。 納得のいかない評価は、離職のトリガーになります。 人事が現場に共有すべきノウハウは、評価を「過去の通知」ではなく「未来への投資」に変える対話の型です。 ① 評価の基準となった「具体的な行動」を事実ベースで示す ② 期待に届かなかった背景をすり合わせる ③ 次期に「何をすれば評価が上がるか」をセットで握る 納得感を仕組み化することが、次の成長を生みます。
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品川和隆@人事リスクマネジメントコンサルタント
「体調不良でも休まない」を美徳とする風土は、組織に壊滅的な打撃を与えます。 無理な出勤は判断力を鈍らせ、重大な労災事故や業務ミスを引き起こす要因になり得ます。 経営者がまずもって、従業員に「体調が悪い時は、休む判断をすることもプロ」という価値観を徹底させましょう。
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おはようございます。 昨日は一般的に「評価が難しい」と言われる業種での人事評価会議でした。 制度を導入したからといって、万能に全てが解決するわけではありません。しかし「評価」を通じて「目標とは何か」を見つめ、対話を重ねることは、組織が変化する確かなきっかけになります。 大切なのは、単に査定を正しく下すことではなく、正しく目標を認識し、全社へ浸透させること。評価の難しさに悩むときこそ、この原点に立ち返る視点が重要だと改めて実感します。
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営業時の見積もり提出、特に相手に相場感がない時ほど「慎重かつ丁寧」に進めるのが鉄則だと日々実感します。 人事の採用や評価も同じ。基準や相場が曖昧な状態で条件だけを急いで提示すると、後から不信感に繋がりかねません。大切なのは、数字の背景にある「なぜこの設計なのか」というプロセスを丁寧に共有すること。 最初の「丁寧な合意形成」に時間をかけることこそが、結果的にその後の良好な関係性を長く続ける一番の近道ですね。焦らず、誠実に向き合っていきたいものです。
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日経の記事ですが、婚姻件数は微増したものの、出生数は過去最少を更新しているそうです。背景には実質賃金の低下や住宅費の高騰に加え、仕事と育児を両立しにくい環境があるとのこと。都内の調査では女性の家事・育児時間が男性の2倍以上というデータも。 これから企業として、単なる制度導入に留まらない「男性の育休取得の定着」や「残業削減などの働き方改革」の実質的な推進がますます求められます。 選ばれる企業になるためにも、現役世代が安心してキャリアと家庭を両立できる環境づくりを急がねばなりません。
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部下がミスをした時、つい「なんで?」と聞いていませんか?実はこれ、相手から「申し訳ありません」という謝罪を引き出すだけで、根本解決を遠ざけるNGワードかもしれません。 人事の視点で見ても、「なぜ」という追及は人を萎縮させ、言い訳や隠蔽を生むリスクがあります。大切なのは人を責めるのではなく、仕組みを疑うこと。「何が理由(ボトルネック)だったのか」を一緒に探る問いかけに変えるだけで、チームの心理的安全性を保ちながら再発防止に繋がります。問いの質が、組織の成長角度を変えますね。
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あゆみ/採用支援と人材育成/組織成長の伴走者
今日は1レベルアップして風船が飛んでる日です🎈年齢を重ねることで見えてくる景色がある✨ 公私共に充実した良い一年にしたいと思います😊 Happy birthday to me🎂 おめでとうのいいね♡ コメントフォロー歓迎です🫶
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【「書類選考」だけで通過を決めるのが、もう不可能な時代です】 求職者の約7割が生成AIを使って履歴書や職務経歴書を作成しているという調査結果があります。綺麗に整えられた書類だけでは、候補者の本当のスキルや熱意を見極めるのが本当に難しくなっています。 AI時代だからこそ、人事が持つべきは「書類に頼らない見極めノウハウ」です。 ①「AIが書けない失敗談と、その克服プロセス」を深掘りする ② 過去の実績ではなく、入社後の具体的な課題解決へのアプローチを語らせる 書類スペック主義を捨て、面接での対話力を仕組み化することが、採用ミスマッチを無くす唯一の鍵です。
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ミスやトラブルが起きたときに、「気をつけて」という精神論では何も解決しないんですよね。人を責めずに仕組みを疑う。これこそがミスを再発させず、チームの心理的安全性も守るために不可欠なマネジメントの本質だと思いました。
安島 静香|FUSIONS代表取締役@fusions_ajima

ミスをした時に 「気をつけて」で終わると、またおきる。 なぜ起きたのか。 どこでズレたのか。 人を責めることは絶対だめ。 現場を把握し、仕組みを見る。

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昨日、クライアント企業様と「AIの活用方法」について議論。改めてまだ活用が属人化し、組織全体に浸透していないケースがほとんどであると感じました。ツールを入れるだけでなく、「誰でも使える仕組み」という動線設計まで落とし込むのが人事の役割。 企業の可能性を広げるためにも、ここを全力でサポートしていきたいです。
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評価制度の構築や見直しをしていると、単なる「査定の仕組みづくり」ではなく、自社の「未来の目標や人」について深く考え、見直す最高のきっかけだと改めて実感します。 制度を変えることは、組織の方針を示しメッセージとして伝えること。今のメンバーにどう育ってほしいか、どんな未来を一緒に作りたいかを言葉にするプロセスそのものに価値があります。「形」を整えるだけでなく、その奥にある想いを共有できる制度設計を伴走していきたいです。
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九条ともひさ(九鬼智久)
@nmrkut 多くの企業を見てきましたが、「この人がいないと回らない」は実は大きな経営リスクですよね。 審査でも、属人化が進みすぎている会社は事業継続性の面で慎重に見ることがありました。 優秀な人ほど本来は仕組みづくりや価値創造に時間を使うべきですよね。成長企業程考えたいテーマだと感じました。
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「〇〇さんが休むと、現場の業務が完全に止まってしまう」 中小企業でよくある『属人化』の風景ですが、これは美談でもなんでもなく、経営における最大のミドルリスクであり、何より「才能の無駄遣い」です。 優秀な人が、毎日だれでもできる定型業務をブラックボックス化したまま抱え込んでいる。これでは組織のスケールも止まりますし、その人自身の「もっと高度な仕事に挑戦するチャンス」さえも奪ってしまいます。 属人化は、個人のワガママではなく、会社が『標準化の仕組み』を怠った結果です。 記事はこちら clear-jinji.com/blog/attributi…
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きくちCEO@AI×中小企業支援
@nmrkut 属人化、本当に根が深いですよね。支援先でも、ベテランが3日休んだだけで受注が止まった会社がありました。手順を一個ずつ書き出して標準化したら、その人がいなくても回るようになり、本人もやっと有給を取れていました。
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【1on1が「ただの進捗報告」で終わる時の具体的な処方箋】 6月に入り、部下との定期面談を本格化させる企業も多いですが、「話すことがない」と現場が困っていませんか?解決のコツは、上司がアドバイスを急がず、部下に「3つの問い」を順番に投げることです。 ①「今、一番時間を使っている業務は何?」 ②「それを進める上で、一番のブレーキになっている要因は何だと思う?」 ③「そのブレーキを外すために、まず明日からできる小さな一歩は何?」 人事がやるべきことは面談の強制ではなく、この「問いの型」を社内に流通させる仕組みづくりです。
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【新人のケアに追われる裏で、本当に潰れかけているのは「中堅社員」です】 5月も終え6月になりました。新入社員の「五月病」や定着フォローに目が行きがちですが、本当に注意すべきは、新人の教育係を任され、自分の業務を抱えながら現場を支えている中堅社員の「燃え尽き」です。 「彼らは優秀だから大丈夫」という過信が、組織のコア人材を静かに追い詰めています。 彼らの貢献を正当に評価し、孤立させないサポートの仕組みこそが、6月以降の組織崩壊を防ぎます。
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【週末の振り返り、部下の1on1が「ただの週報」になっていませんか?】 多くの企業が導入している1on1ですが、気がつくと「今週の進捗報告」や「上司からのアドバイスの場」で終わっているケースが非常に多いです。これでは部下の自律性は育たず、ただの時間消費になってしまいます。 1on1の本質は、上司が答えを与えることではなく、部下自身の「気づき」を引き出すことです。
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