حسان الحميدان

في لقائي الثاني مع الرائع دانيل رينر تحدثت عن الفرق بين إدارة الإجراءات و إدارة الجودة، سر قوة إدارة إجراءات العمل في المملكة العربية السعودية، لمحة عن منهجية سبرنت، وبعض المواضيع الاخرى. الحلقة: youtu.be/_E4OrgZUzvQ #إدارة_إجراءات_العمل @ProcessPioneers

@7SAN9 صحيح فالتحسين الحقيقي لا يبدأ ولا ينتهي بالتوصيات بل بالمتابعة الحازمة وربط كل توصية بمالك مسؤول ومؤشرات أداء واضحة. التحليل بلا تنفيذ يشبه خارطة طريق بلا رحلة القيمة تظهر فقط عندما تتحول الأفكار إلى أفعال ملموسة على أرض الواقع.

كثير من الأحيان يُعتقد أن مشاريع تحسين الإجراءات هي رحلة تحليل وتصميم تنتهي عند تسليم التقرير. فقد كان هناك فريق يعمل على التشخيص، يبني الحلول مع أصحاب المصلحة، يعرض النتائج على الإدارة التنفيذية، وبعدها تُعتمد التوصيات.. ثم يُفترض أن التنفيذ سيتحرك تلقائيًا داخل الإدارات المعنية. وكأن التحسين له مصدر طاقة ذاتي لا يحتاج إلى جهد أو إدارة مستمرة. وفي كثير من الحالات المتعثرة، يكون فريق التحسين قد قام بدوره على أكمل وجه. المشكلات الحقيقية كُشفت دون مجاملة، الأسباب الجذرية حُددت بمنطق واضح، والحلول صيغت بصورة عملية قابلة للتطبيق. لا يوجد خلل في جودة التفكير ولا في عمق التحليل. ومع ذلك، بعد أشهر، يظهر التأخير. التوصيات لم تُنفذ كما خُطط لها. الاجتماعات تتكرر، والوعود تُعاد، لكن الأثر الفعلي على أرض الواقع محدود أو مؤجل. هنا يجب أن يتغير السؤال. بدل أن نسأل لماذا لم تُنفذ التوصيات، ينبغي أن نسأل: هل كان هناك متابعة مستمرة من مالك المشروع (مالك الإجراء)؟ لأن المشكلة غالبًا لا تكون في الحل، بل في ضعف المتابعة والمساءلة التنفيذية وغياب المراجعة الدورية لمستوى التقدم. كثير من التوصيات تُعتمد دون أن تُربط بمالك تنفيذي محدد بصلاحيات واضحة ومسؤولية مباشرة. وعندما لا يكون هناك اسم واحد يتحمل نتيجة التنفيذ، تتحول التوصية إلى أولوية نسبية تتراجع أمام ضغط التشغيل اليومي ومتطلبات العمل العاجلة. في هذه المرحلة يظهر شكل من المقاومة غير المعلنة. لا يوجد رفض مباشر، لكن توجد مراجعات إضافية، وانتظار توجيه، وإعادة دراسة، وتأجيل بحجة الأولويات. وهنا يبدأ الزخم الذي صاحب مشروع التحسين في التآكل تدريجيًا. السبب الجذري الحقيقي خلف التأخير المزمن غالبًا حُوكمي لا تشغيلي. غياب مسؤول أو جهة تتابع تنفيذ التوصيات، وغياب ربط التنفيذ بمؤشرات أداء وقياس دوري للأثر، كلها تجعل التوصيات في التقرير حبر على ورق.. اذكر تجربة لي في إحدى جهات العمل السابقة، حيث بقيت منخرطًا في مرحلة التنفيذ، ووقفت مع الفرق أثناء التطبيق، وتابعت الأنظمة التقنية خطوة بخطوة، حتى رأيت الوضع المأمول يتحقق أمامي كواقع وأثر ملموس. لذا نجاح التحسين لا يُقاس فقط بجودة التحليل أو دقة التصميم أو قوة التوصيات، بل بصلابة الوقوف خلف التنفيذ حتى نهايته. المنظمات الناضجة لا تكتفي بإتقان التحليل والتصميم. بل تؤسس منظومة تنفيذ حازمة تجعل التوصيات التزام مؤسسي لا يمكن تجاوزه. لأن التحسين الحقيقي لا يقاس بعدد التوصيات المعتمدة، بل بعدد القرارات التي تغيّر سلوك العمل على أرض الواقع. والتقرير مهما كان متقنًا، لا يصنع قيمة ما لم يُترجم إلى ممارسة يومية يصعب التراجع عنها. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

في عالم إدارة المشاريع، كانت تجربة الـPMI مع الإصدار السابع من الـPMBOK درس عملي في ماذا يحدث حين تُبعد الإجراءات عن صميم المنهج القياسي. الواقع أثبت أن غياب الإجراءات ليس شيء يمكن تجاوزه. النتيجة العملية كانت أن PMBOK 7، رغم كونه إصدار ناجح من حيث فهم “لماذا”، لكنه لم يوفر الوضوح الكافي في “كيف” يتم ذلك على أرض الواقع، خاصة في البيئات التي تحتاج تنظيم وظيفي دقيق في التخطيط، التنفيذ، والرقابة. العديد من المنظمات وجدت صعوبة في تطبيقه كنظام موحد، لأن المبادئ كانت مرنة إلى درجة ترك الكثير منها لتقدير الفرق ذاتيًا، مما أنتج فجوة بين النظرية والتطبيق. لذا جاء PMBOK 8 كرد فعل مباشر لتلك الفجوة، حيث أعادت الـPMI اعتمادية الإجراءات وموائمتها مع المبادئ، هذا الدمج يعكس فهم واضح أن أي عمل، مهما كان نوعه، لا يقوم على المبادئ فقط، بل يجب أن يكون هناك بنية إجرائية واضحة. ما يبرزه هذا الانتقال في إصدارات PMBOK هو درس تنظيمي أوسع: الإفراط في التعميم النظري في غياب منهجيات وإجراءات واضحة قد يولّد لبس في التنفيذ. المبادئ مهمة، لكن بدون هيكل يربطها بسياق العمل الفعلي، تتحول إلى شعارات صالحة للنقاش النظري أكثر مما هي مفيدة للتطبيق العملي. الإصدار الثامن يؤكد مبدأ في مجال إدارة إجراءات العمل يُعرف بأولوية الإجراء (The Primacy of Process) فالإجراءات أساس معرفي وعلمي لا غنى عنه في المنظمات، يربط الاستراتيجية والتنظيمات التشغيلية بالتنفيذ اليومي. #إدارة_إجراءات_العمل #إدارة_المشاريع #المجتمع_الوظيفي @_Career_

نحمد الله سبحانه وتعالى أن أكرمنا بإتمام صيام شهر رمضان المبارك وقيامه، ونسأل الله أن يديم علينا أمننا واستقرارنا، وأن يحفظ أبطالنا البواسل على الثغور والحدود في مختلف القطاعات العسكرية والمدنية. وكل عام وأنتم بخير، وبلادنا في عز ورفعة.

هل كل خطوة موافقة تعني رقابة وجودة أفضل؟ في الغالب يُعتقد أن إضافة خطوات الموافقة حل مباشر لتعزيز الرقابة. كلما ظهرت مشكلة.. أُضيفت نقطة اعتماد جديدة. وكأن زيادة عدد الاعتمادات تعني تلقائيًا زيادة مستوى الجودة. وفي الواقع، لو كان هناك قائمة بأبرز الأسباب التي تؤخر الإجراءات، لتصدّرها الإفراط في سلسلة الموافقات. فمع مرور الوقت تتحول الإجراءات إلى مسارات طويلة من الاعتمادات المتتابعة، إما بدافع الاحتياط الزائد، أو لأنها صُممت منذ البداية لتتوافق مع التسلسل الوظيفي دون مبرر تشغيلي واضح (هذا ما وجدنا عليه آباءنا). الإفراط في الموافقات قد يخلق شعور زائف بالأمان. الجميع وافق، إذن القرار آمن. بينما الحقيقة أن تكرار الموافقة على نفس المعطيات لا يعني تحسين جودة القرار، بل تشتت في مركز المسؤولية والمسألة. كلما زاد عدد المعتمدين، تضاءلت ملكية القرار. يصبح من الصعب تحديد من يتحمل المسؤولية الفعلية عند حدوث خلل. وهنا تتحول الموافقات من أداة ضبط إلى طبقة تعقيد إضافية. هناك فرق بين موافقة تضيف حوكمة حقيقية، وموافقة أُضيفت استجابة لحادثة سابقة دون إعادة تصميم شاملة للإجراء. الأولى تُبنى على تحليل مخاطر واضح، والثانية غالبًا رد فعل مؤقت يتحول إلى عبء دائم. في تجربة مهنية سابقة، واجهت مفارقة لافتة؛ كان هناك إجراء رئيسي ذو تبعات مالية ومخاطر مرتفعة، ويكتفي بثلاثة مستويات اعتماد فقط. وفي المقابل، إجراء أخر مهم لكن لا يحمل مستوى الخطورة ذاته، ويتطلب خمسة مستويات من الموافقة! هذا التباين يعكس غياب منطق واضح في تصميم مسارات الاعتماد، حيث لا تكون عدد الموافقات مبنية على مستوى المخاطر أو الأثر المالي، بل على اعتبارات تنظيمية متراكمة لم تُراجع وفق منهجية حوكمة متوازنة ونُظمت في مصفوفة صلاحيات. السيطرة الفعالة لا تقاس بعدد التواقيع، بل بوضوح الصلاحيات، ودقة معايير القرار، ووجود نقاط تحقق مبنية على المخاطر الفعلية. أحيانًا إزالة خطوة موافقة غير ضرورية تعزز الانضباط أكثر من إضافتها (وهذا ما حدث في عدد من مشاريع تحسين الإجراءات التي عملت عليها سابقا). السؤال المهم هل كل موافقة تضيف قيمة حقيقية؟ لأن الإجراء المنضبط ليس هو الأكثر تعقيدًا، بل هو الأكثر وضوحًا في من يقرر؟ ولماذا يقرر؟ وعلى أي أساس؟ #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

اتفق معك 👍 الخطر ليس في ضعف الإجراءات … بل في فقدان صدقها… اما محو خطوات منها بهدف عدم انكشاف مهام الادارة ناهي عن التسويف باعتمادها … حين يتحول التوثيق من عكس الواقع إلى تجميله… نفقد أداة القيادة ونحتفظ بوثيقة شكلية… القائد الحقيقي لا يبحث عن إجراء مثالي على الورق… بل عن فهم دقيق لما يحدث فعلاً ينعكس على ارض الواقع … فبداية التحسين ليست في كتابة ما ينبغي أن يكون… بل في مواجهة ما هو كائن بشفافية…

في الماضي، كان هناك مقولة تقول إن أدلة الإجراءات ينتهي بها المطاف في مقبرة الأدراج. تُكتب، تُطبع، تُعتمد، ثم تُحفظ في ملف الأرشيف، وبعد ذلك لا يفتحها أحد. اليوم لم يتغير المصير في بعض الحالات، لكن تغير المكان فقط. لم تعد الأدلة تُدفن في الأدراج، بل أصبحت منسية في المستودعات الإلكترونية. محفوظة داخل أنظمة النمذجة أو في أنظمة إدارة الوثائق دون أن تكون جزء من العمل اليومي. السبب لا يعود أن الإجراءات صالحة للاستخدام مرة واحدة! يبدأ الخلل منذ اللحظة الأولى التي يتم فيها توثيق الإجراء. هناك خطأ شائع وجوهري يحدث داخل جلسات التوثيق دون أن يُلاحظ. عندما يبدأ توثيق الإجراء، يظهر طلب لا شعوري لتلميعه من قبل مُنفذي الإجراء أو مديريهم (وهذه مشكلة أخرى حيث لا يُستمد الإجراء الحقيقي إلا من العاملين عليه يوميًا وليس من المدير الذي سيعطي الصورة الذهنية والمثالية عنه). فبدلاً من وصف ما يحدث فعليًا، يتم حذف بعض الأنشطة التي تعكس الواقع. أو يتم تعديلها لتبدو أكثر منطقية. قد يكون الدافع مفهوم. لا أحد يرغب في توثيق خطوات غير منظمة أو منطقية أو تتسم بالتعقيد. كما أن البعض يخشى أن يعكس التوثيق صورة غير مثالية عن العمل. لكن في هذه اللحظة تحديدًا يحدث الانحراف الحقيقي عن المقصد. يتحول التوثيق من وصف الواقع إلى صياغة افتراضات تبدو أفضل في السياق. ويبدأ الإجراء المكتوب بالابتعاد تدريجيًا عن الإجراء الفعلي. عندما يُوثق الإجراء كما ينبغي أن يكون لا كما هو قائم فعلاً، تتحول الوثيقة إلى نموذج إجراء مثالي. النتيجة.. الدليل يصبح غير قابل للاستخدام. لأن الأنشطة التي جرى “تحسينها” على الورق لا تتوفر لها الأدوات أو الصلاحيات أو الإمكانيات على أرض الواقع. فتظهر فجوة واضحة بين الوثيقة والممارسة. في هذه الحالة يستمر الموظفون في العمل بالطريقة التي يعرفونها. بينما يبقى الدليل محفوظ في النظام كمرجع نظري لا يعكس الحقيقة التشغيلية. بالإضافة أن هذه الأدلة لم تصبح قليلة فائدة كمرجع تشغيلي فقط، بل فقدت قيمتها كذلك في مبادرات تحسين الإجراءات، التي كانت ستصبح أكثر تأثير لو انطلقت من صورة واقعية تعكس الإجراء وتعقيداته الفعلية. توثيق الإجراءات لم يُوجد ليكون وصف لما نتمنى أن يحدث. بل ليعكس الواقع كما هو بكل تعقيداته ونقاط ضعفه. لأن فهم الواقع بدقة هو الخطوة الأولى لتحسينه. أما إذا بدأ التوثيق بإخفاء ما هو مُمارس، فسينتهي به المطاف إلى مقبرة الأدراج الافتراضية أو الواقعية. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

بعد اذنك استاذنا الكريم الخبير أ حسان احببت ان اشارك فى هذه الكلمات المتواضعه هذا النص الرائع العميق. أجد في هذا المقال رؤية واضحة وعميقة حول نضج إدارة الإجراءات وتحويلها من نشاط تشغيلي إلى أداة استراتيجية مؤثرة. الطرح الممتاز للمقارنة بين الأسلوب الرأسي التقليدي والأسلوب الأفقي المعتمد على الإجراءات يوضح بجلاء كيف يمكن للإدارة أن تنتقل من مجرد توزيع مهام إلى إدارة تصنع قيمة حقيقية ومستدامة للمستفيد النهائي. ما يثري هذا الطرح أكثر هو إمكانية دمجه مع قيادة 360 درجة. حيث لا يقتصر تأثير القائد على المرؤوسين فقط انما يمتد ليشمل الزملاء على نفس المستوى والرؤساء الأعلى والفرق التنفيذية. بحيث تتفاعل جميع المستويات داخل المنظمة في سلسلة مترابطة من الإجراءات والقيم. وهنا يظهر دور الإدارة القيادية المؤثرة. التى سبق وان تم تعريفها بجتهد شخصى انها: الموثر فى سلوك الاخرين لإدارة المنظمة وتحقيق اهدافها . وهنا يتضح لنا انه عندما يجتمع فهم الإدارة القيادية مع ممارسة قيادة 360، تتحول الإجراءات إلى منهج شامل ومؤثر يجعل كل فرد يفهم دوره في السياق الكلي ويعمل بانسجام مع الاستراتيجية العامة. لا يغفل المقال كذلك أهمية الثقافة المؤسسية والتثقيف المستمر للموظفين. وهو جانب أساسي لتطبيق قيادة 360 بفاعلية. فالمهارات والسلوكيات القيادية لا تكتسب بمجرد وجود الهيكل أو الإجراءات انما من خلال التثقيف والتدريب والممارسات اليومية التي تغرس روح القيادة المؤثرة في كل فرد. في المجمل، هذا المقال يقدم قاعدة ممتازة لأي منظمة تسعى إلى تحويل الإجراءات إلى قيمة استراتيجية حقيقية، ويضع الأساس لدمج القيادة المؤثرة وقيادة 360 مع الثقافة المؤسسية لتحقيق الأثر المرجو بكفاءة ووضوح. دمت بخير فقد استمتعت فى قراءة المقال ايها الخبير

@ksa04839 وأنت على خير أ. سعود، شكراً على تعزيزك للفكرة وإثراء الطرح بأسلوب القيادة ٣٦٠ درجة وأنا أتفق تماما مع ما تفضلت به. شكراً مرة أخرى على إضافتك ومشاركتك القيمة.

أكبر فكرة ناضجة في إدارة إجراءات العمل هي أن تتبنى الإدارة التنفيذية نهج الإدارة المعتمدة والمتمحورة على الإجراءات. عندها لا تبقى الإجراءات إطار تشغيلي فقط، بل تتحول إلى توجه استراتيجي تتبناه الإدارة وتقوده على مستوى القرار والتنفيذ. لكن قبل أن نصل إلى هذا المستوى من النضج، لا بد من فهم أساليب القيادة في المنظمات، لأن نمط القيادة هو الذي يحدد ما إذا كانت الإجراءات ستبقى نشاط تشغيلي محدود، أم تتحول إلى منهج مؤسسي متكامل. أولاً، أسلوب الإدارة الرأسي (النمط التقليدي)، حيث تُوزع المهام من الأعلى إلى الأسفل وفق الهيكل التنظيمي. كل إدارة تستلم مسؤولياتها وتنفذ ما أُوكل إليها ضمن حدودها الرسمية. لكن عندما يُختزل العمل في مهام موزعة، يصبح التركيز على من يفعل ماذا، لا على كيف تتكامل الجهود في المنظمة. هنا قد تنجح الإدارات في تحقيق مستهدفاتها ومؤشرات أدائها الداخلية، لكن النتيجة للمنفعة النهائية قد تبقى دون المستوى. من أكبر مساوئ هذا الأسلوب نشوء ما يُعرف بفكر الصومعة (Silos)؛ حيث لا تعي الإدارة، أو لا تهتم، بما يحدث قبل دخول المهام إلى نطاقها أو بعد خروجها منه، رغم أن المنفعة تتشكل عبر السلسلة كاملة لا داخل حدود كل إدارة على حدة. ثانيًا، أسلوب الإدارة الأفقي (النمط الحديث) والمعتمد على الإجراءات، حيث يُنظر إلى العمل من الطرف إلى الطرف الآخر داخل المنظمة. تبدأ من لحظة طلب الخدمة وتنتهي عند تسليم المنفعة للمستفيد، مرورًا بكل الوظائف المتعددة. هنا لا يُنظر إلى الإدارات ككيانات منفصلة، بل كحلقات في سلسلة واحدة مترابطة. الفرق الجوهري يظهر في طريقة قياس النجاح. في النموذج الرأسي، تُقاس الكفاءة داخل كل إدارة على حدة. أما في النموذج الأفقي متعدد الوظائف، فيُقاس الأداء عبر زمن الرحلة كاملة وجودة المخرجات النهائية وتجربة المستفيد. النظرة الأفقية لا تلغي الهيكل التنظيمي، لكنها تتجاوزه عند تحليل القيمة وصناعة القرار. هي تربط المهام بمسار واحد متصل يخدم الهدف الاستراتيجي الأكبر. وبهذا تتحول الإدارة من توزيع أعمال إلى إدارة تصنع منفعة حقيقية وواضحة للجميع. المنظمات التي تريد تحقيق أثر استراتيجي واضح لا تكتفي بإدارة الأشخاص داخل إداراتهم. بل تدير الإجراءات عبر الإدارات، وتبني ثقافة ترى العمل كسلسلة مترابطة لا كجزر منفصلة. وهنا فقط تتحول المهام والإجراءات من جهد إداري إلى قيمة مؤسسية متكاملة. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

كثير من الأفكار تبدأ بحماس… لكن القليل منها يصل إلى أثر حقيقي. المشكلة ليست في الفكرة، بل في غياب منهج يحوّلها إلى قيمة. هنا يأتي دور #قمع_الابتكار (Innovation Funnel) الذي ينقل الابتكار من فكرة عشوائية إلى عملية منهجية تمر بأربع مراحل: البحث → الاختيار → التنفيذ → خلق القيمة. بدون هذا المسار الواضح، تضيع الأفكار قبل أن تصنع أثرًا. برأيك، في أي مرحلة تضيع معظم الأفكار داخل المؤسسات؟؟ هذه أهم 4 هاشتاجات مرتبطة مباشرة بالمحتوى: #إدارة_الابتكار #الابتكار #التحول_المؤسسي

برأيي، كثير من الأفكار لا تضيع في مرحلة البحث أو الاختيار، بل تتعثر في مرحلة التنفيذ تماما كما هو الحال في تحسين وابتكار الإجراءات. فالمؤسسات غالبًا تجيد إنتاج الأفكار وعقد ورش الابتكار، بل وحتى اختيار الأفكار الواعدة. لكن عند الانتقال إلى التنفيذ يبدأ التقاعس... المشكلة ليست في قلة الأفكار، المشكلة في ضعف التنفيذ وجديته. فكرة جيدة بدون حوكمة تنفيذ، ومؤشرات متابعة، ومسؤول واضح تتحول غالبًا إلى عرض تقديمي جميل… لا أكثر.

دائما ما يتم الخلط بين إجراءات العمل ورحلة العميل كمفهوم وكمخططات، فما الفرق؟ إجراء العمل ينظر إلى الأعمال من الداخل (Inside-out). يحدد التسلسل الكامل للخطوات، والأدوار، ونقاط القرار، وضوابط الرقابة، وتكامل الأنظمة، ومسارات التدفق. هو تصور تشغيلي شامل يجيب عن سؤال كيف يُنجز العمل داخل المنظمة. أما رحلة العميل فتنظر إلى الأعمال من الخارج (Outside-in). تركز على ما يراه ويعيشه المستفيد النهائي، من أول نقطة تواصل إلى لحظة استلام الخدمة أو المنتج. هي تمثل الجزء الظاهر من الإجراء، خصوصًا في الإجراءات الرئيسية التي تبدأ من العميل وتنتهي إليه. عند تحليل إجراء إصدار خدمة، مثلًا، سيغطي الإجراء جميع التفاصيل الداخلية، من مراجعات خلفية، واعتمادات، وتحقق من الامتثال، ومعالجة بيانات، وتحديث أنظمة. بينما رحلة العميل ستختصر المشهد إلى مراحل مفهومة: تقديم الطلب، إشعار الاستلام، تحديث الحالة، استلام المنفعة. الإجراء أشمل من حيث العمق والتفاصيل. يحتوي على طبقات لا تظهر للمستفيد، لكنه يعتمد عليها بالكامل لضمان الجودة والامتثال والانضباط. رحلة العميل لا تهدف إلى إظهار هذه الطبقات، بل إلى تبسيط التجربة وفهم نقاط الألم والانتظار والتفاعل. حتى في الإخراج، يختلف الأسلوب. مخططات الإجراءات غالبًا تستخدم رموز تفصيلية ونقاط قرار وتدفقات شرطية، بلغة تقنية موجهة للفرق الداخلية (BPMN). أما مخططات رحلة العميل فتكون أقل تعقيدًا، برموز أبسط، وعبارات مفهومة تركز على التجربة لا على الضبط الداخلي. أثناء التحسين، رحلة العميل تسأل: ماذا يشعر العميل؟ أين ينتظر؟ أين يتعطل؟ أما إجراء العمل يسأل: من يقرر؟ ما الضوابط؟ ما المخاطر؟ كيف نضمن الاتساق؟ ولهذا، لا يمكن اختزال الإجراء في رحلة العميل. لأن الرحلة تمثل الجزء المرئي فقط من منظومة أوسع. هي واجهة التجربة، بينما الإجراء هو المحرك الكامل الذي يقف خلفها. الخلاصة أن الإجراء مفهوم أعم وأشمل، يحتوي بداخله رحلة العميل كجزء أساسي في الإجراءات التي تكون من وإلى المستفيد. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

دائما ما يُطرح هذا السؤال عند تأسيس مكاتب إدارة الإجراءات: هل يتم تأسيس مكتب إدارة الإجراءات بنموذج مركزي يقود الأعمال من جهة واحدة، أم يتم تبني نموذج لا مركزي يوزع التنفيذ بين الإدارات المختلفة؟ البعض يتعامل مع الموضوع كأنه قرار تنظيمي بسيط. إما إنشاء جهة مركزية تتولى إدارة الإجراءات بالكامل، أو توزيع المسؤولية على الإدارات المختلفة داخل المنظمة. لكن التجربة العملية تظهر أن القضية أعمق من مجرد اختيار هيكلي. في المراحل المبكرة من تبني إدارة الإجراءات، تكون المركزية غالباً ضرورة وليست خيار. المنظمة في هذه المرحلة تحتاج في البداية إلى بناء منهجيات موحدة، وتطوير المعايير، وتدريب الفرق، وتأسيس لغة مشتركة لوصف الإجراءات وتحليلها، وبشكل عام القيادة بالقدوة (Lead By Example). لو تُركت هذه المهمة لكل إدارة بشكل مستقل في البداية، فمن المتوقع ظهور مقاومة، وهذا أمر طبيعي لأن آلية العمل لم تتضح بعد ولم تترسخ الممارسة. كما أن كل فريق قد يعمل بطريقته الخاصة في التوثيق أو التحسين حسب فهمه، مما يؤدي إلى تباين في الأساليب وضعف في توحيد الممارسات. بينما المركزية في هذه المرحلة المبكرة تساعد على بناء الأساس: منهجية موحدة، وأدوات مشتركة، وإطار حوكمة واضح، ومجموعة معايير تضبط جودة العمل. لكن استمرار المركزية الكاملة بشكل دائم لا يعد علامة نضج مؤسسي، بل قد يؤدي مع مرور الوقت إلى تحول أعضاء المكتب إلى عنق زجاجة يبطئ العمل ويحد من انتشار الممارسة داخل الإدارات. عندما يرتفع نضج المنظمة في ممارسات إدارة الإجراءات، يتحول دور المكتب بشكل تدريجي من جهة تنفذ التحسينات بنفسها إلى جهة تمكّن الإدارات من تحسين إجراءاتها ضمن إطار موحد. في هذه المرحلة المتقدمة تظهر اللامركزية المنظمة. الإدارات تصبح قادرة على إدارة إجراءاتها، بينما يحتفظ المركز بدور الحوكمة، وبناء المنهجيات والأطر والمعايير، ومراقبة جودة الالتزام، وكذلك دعم المبادرات المرتبطة بالإجراءات. وهنا تتضح المُعضلة: فالمركزية المفرطة قد تجعل مكتب الإجراءات نقطة اختناق رئيسية لكل مبادرة لإدارة وتحسين الإجراءات. بينما اللامركزية غير المنضبطة قد تعيد المنظمة إلى الفوضى والعشوائية. لذلك فالسؤال الحقيقي ليس: هل إدارة الإجراءات مركزية أم لامركزية؟ بل: في أي مرحلة نضج نحن اليوم؟ وما هو الدور المناسب للمكتب في هذه المرحلة؟ فالمنظمات الناضجة لا تختار أحد النموذجين بشكل مطلق ومستمر، بل تنتقل بشكل تدريجي من مركزية التأسيس إلى لامركزية التنفيذ تحت إطار ومعايير وحوكمة واضحة. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

تتسارع المنظمات نحو إنشاء مكتب لإدارة الإجراءات باعتباره علامة تطور مؤسسي ونقلة نوعية في التشغيل. هيكل واضح، مسميات معتمدة، وأهداف مُعلنة تتحدث عن التحسين المستمر ورفع الكفاءة. لكن بعد فترة، يتسلل سؤال صامت: لماذا لا يظهر الأثر المتوقع؟ المشكلة غالبًا لا تكون في فكرة المكتب، بل في دوره داخل المنظمة. عندما يُوضع المكتب في دور توثيقي فقط، فيتحول إلى جهة أرشفة (إلكترونية) لا جهة تغيير. يبني المخططات، ينسق الصياغات، ثم يُصدر الأدلة، لكنه لا يملك التأثير على القرار التشغيلي. توثيق الإجراءات مهم، وهو ما يصنع الذاكرة المؤسسية كما أشرت في منشورات سابقة. لكن عندما يصبح دور المكتب محصور في التوثيق فقط ويتوقف عنده، هنا تبدأ الإشكالية. نجاح مكتب إدارة الإجراءات مرتبط بوضوح علاقته بمالكي الإجراءات. إذا لم تكن هناك ملكية تنفيذية حقيقية داخل الإدارات، سيبقى المكتب يعمل في فراغ تنظيمي. التحسين لا يُفرض من الخارج، بل يُدار بالشراكة مع من يملكون القرار. هناك أيضًا بُعد الحوكمة. إذا لم تُربط توصيات المكتب بمؤشرات أداء، ولم تُعرض نتائجه على مستوى قيادي مؤثر، فإن أولوياته ستتراجع أمام ضغط التشغيل اليومي. أي مبادرة لا ترتبط بمُسألة تنفيذية، ستبقى مبادرة اختيارية. بعض المكاتب تفشل لأنها تركز على الأدوات والقدرات أكثر من تركيزها على الثقافة. تمتلك نماذج وأُطر ومنهجيات وأنظمة نمذجة. بينما التحدي الحقيقي هو تغيير طريقة التفكير تجاه الإجراء، من كونه عبء إداري إلى أصل تشغيلي يولد قيمة. وأحيانا يكمن الخلل في تموضعه داخل الهيكل التنظيمي في موقع غير مناسب يحد من دوره وصلاحياته، أو يضعه في حيز يفتقد فيه الحياد. وعند فقدان الحياد غالبًا ما يتعثر أو يفشل في تحقيق أهدافه. وسبق أن مررت بتجربتين صعبتين حينما كنت أحد موظفي هذا المكتب؛ في إحداهما تم وضعه داخل إدارة تقنية المعلومات، والأخرى عندما كان تحت إدارة الموارد البشرية. الأول تم إغلاقه، والثاني تحول إلى شيء مختلف لا يمت بصلة لأدوار مكتب إدارة الإجراءات. أُوكد أن مكتب إدارة الإجراءات لا ينجح لأنه فقط موجود في المكان الصحيح بالهيكل. لكن ينجح عندما يصبح نقطة التقاء بين الحوكمة والتشغيل، بين التحليل والنتائج، وبين التصميم والتنفيذ. وجود المكتب ليس مؤشر نضج بحد ذاته. النضج يظهر عندما يتحول المكتب من جهة داعمة إلى شريك استراتيجي في صناعة القرار التشغيلي، ويصبح الإجراء أداة إدارة لا مجرد مستند محفوظ. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

بمناسبة موافقة مجلس الوزراء على تسمية عام 2026 بـ ( عام الذكاء الاصطناعي ) أشارككم واحدة من أهم حلقات مخيال هذا الموسم، حاولنا فيها فهم رحلة الذكاء الاصطناعي تاريخيًا .. كيف بدأ، وكيف وصل ليكون حاضرًا في حياة الجميع. مع بسام الخراشي #عام_الذكاء_الاصطناعي youtu.be/ueG8sD4jbVo?si…

في أواخر القرن التاسع عشر، كانت مدينة دلهي في الهند تعاني من انتشار كبير لثعبان الكوبرا السام. قررت السلطات البريطانية حينها معالجة المشكلة بطريقة تبدو منطقية: تقديم مكافأة مالية عن كل رأس من ثعابين الكوبرا. الفكرة كانت بسيطة. كلما زاد عدد الثعابين التي يتم تسليمها، قل خطرها على السكان. لكن ما حدث بعدها كان عكس المتوقع. بعض السكان بدأوا بتربية ثعابين الكوبرا في منازلهم فقط للحصول على المكافأة عند قتلها وتسليمها. وعندما اكتشفت الحكومة الأمر أوقفت برنامج المكافآت. النتيجة.. أصبح عدد الكوبرا في المدينة أكبر مما كان قبل إطلاق البرنامج. هذه الحادثة أصبحت تُعرف اليوم باسم أثر الكوبرا (Cobra Effect)، وهي حالة يحدث فيها أن يؤدي الحل المقترح لمشكلة ما إلى تفاقم المشكلة نفسها بسبب تصميم خاطئ للحوافز. في عالم الإدارة، يظهر أثر الكوبرا عادة عند ضعف تصميم وبناء الحلول أو مؤشرات الأداء التي تُولد الحوافز المعاكسة (Perverse Incentive). عندما يتم ربط الحل بمؤشر سيء دون النظر إلى السياق الكامل للعمل، يبدأ الناس بالتركيز على تحسين رقم هذا المؤشر الضار، لا على تحسين النتيجة الكاملة من الخدمة أو المتتج. فقد يرتفع مؤشر عدد البلاغات التي تم إغلاقها في مركز الخدمة لأن الموظف يسجل كل استفسار على أنه بلاغ، رغم أن الهدف الحقيقي هو تقليل البلاغات من الأساس. وقد ينخفض مؤشر مدة مكالمة العميل لأن الموظف ينهي المكالمة بسرعة أو يحولها إلى قسم آخر، دون معالجة المشكلة بشكل فعلي. المشكلة هنا لا تكمن في المؤشرات بحد ذاتها، بل في الآلية المعتمدة لبناء هذه المؤشرات وتطويرها. عندما يُصمم المؤشر بطريقة تحقق منفعة طرفية بدلا من منفعة كلية، يظهر تضارب المصالح ويصبح السلوك الأكثر تشجيعًا هو في الواقع الأقل فائدة للمنظمة وللعميل. أثر الكوبرا يذكرنا بحقيقة واقعية في الإدارة: ليس كل مؤشر أداء صحي، وليس كل حل منطقي يقود إلى نتيجة صحيحة بالنسبة للمستفيدين. لذلك من المهم تفعيل الحوكمة وإشراك المعنيين عند تصميم الحلول والمؤشرات، لضمان تحقيق المصلحة الكلية. #المجتمع_الوظيفي @_Career_

في نماذج تشغيلية شائعة، يتم التعامل مع الـGRC كوظيفة مستقلة عن إدارة الإجراءات. قسم للحوكمة، وآخر للمخاطر، وثالث للامتثال، وفي منطقة أخرى (وغالبًا في قطاع مختلف) فريق لإدارة الإجراءات. كلُ يعمل ضمن نطاقه، لكن نقطة الالتقاء الحقيقية بين هذه الوظائف غالباً ما تكون هي الإجراءات نفسها! من خلال بحثي في هذا الموضوع، تبيّن وجود عدد من الدراسات التي استشرفت مستقبل إدارة المنظمات باتجاه تطوير نموذج تشغيلي مُعزز يدمج بين إدارة الإجراءات ومنظومة الحوكمة وإدارة المخاطر والامتثال (GRC)، بما يحقق مواءمة عملية بين الجوانب التشغيلية والرقابية ضمن إطار واحد متكامل. الواقع اليوم يفرض على المنظمات مستوى تعقيد غير مسبوق. الإجراءات أصبحت أكثر تشابكاً بسبب توسع نطاق الخدمات، وتزايد المتطلبات التنظيمية، وتسارع وتيرة التطور التقني. كل واجهة إضافية داخل الإجراء تعني نقطة مخاطرة جديدة، ونقطة امتثال يجب ضبطها. وفي الوقت نفسه، لم تعد الإجراءات مستقرة لفترات طويلة. معدلات التغيير أصبحت أسرع، والتعديلات أكثر تكراراً. في هذا السياق، لم يعد من المنطقي أن تعمل الحوكمة والمخاطر والامتثال كطبقة رقابية لاحقة. هذا الأسلوب قد ينجح في بيئة مستقرة، لكنه قد ينهار مع ازدياد التعقيد وتسارع التغيير. الامتثال المتقدم لا يُفحص بعد التنفيذ، بل يُبنى داخل خطوة القرار. عندما يُدمج منطق الامتثال داخل تصميم الإجراء نفسه، يتحول الامتثال من عبء رقابي إلى جزء طبيعي من تدفق العمل. كذلك المخاطر، لا ينبغي أن تقتصر على التقارير الدورية أو لوحات المتابعة، بل يجب أن تُدار داخل مسار الإجراء نفسه، وتحديدًا عند نقاط الاعتماد والموافقة. فالمخاطر الحقيقية تتشكل عند اتخاذ القرار التشغيلي، وعند منح الموافقات، وعند تمرير المعاملات دون تحقق كافٍ. أما على مستوى الحوكمة، فاللوائح والسياسات في ازدياد مستمر. كل متطلب جديد يُضاف فوق الإجراءات القائمة يزيد من عبء التتبع والتحقق إذا لم يكن مدمجاً داخل تصميم العمل نفسه. لذا الحل الحقيقي لا يكمن في إضافة تقارير جديدة أو نقاط تدقيق إضافية، بل في إعادة تصميم العلاقة بين الـGRC وإدارة الإجراءات، بحيث تصبح الإجراءات نفسها مبنية ومُعززة بمنطق الحوكمة وإدارة المخاطر والامتثال ضمن تصميمها التشغيلي وداخل سياق موحد للإدارة. #إدارة_إجراءات_العمل #المجتمع_الوظيفي @_Career_

لقائي كاملا حول الذكاء الاصطناعي بين الإمكانات والمخاطر في برنامج مخيال @Mekhyal_sba مع المتألق الأستاذ عبدالله البندر @a_albander #بسام_الخراشي_في_مخيال youtu.be/ueG8sD4jbVo?si…

الذكاء الاصطناعي بين الإمكانات والمخاطر تشاهدون الليلة 📺 الساعة 1:00 صباحًا الرئيس التنفيذي لمجموعة سادل م. بسام الخراشي في #مخيال رمضان 🌙 مع عبدالله البندر @a_albander على شاشة السعودية @saudiatv #بسام_الخراشي_في_مخيال