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El trabajo como cooperación impersonal: una crítica antropológica de la organización moderna del trabajo.
(O por qué muchas veces estamos hasta los santos güevos u ovarios de nuestros "compañeros" incluso más que del jefe)
Hay algo en el trabajo asalariado que, si lo piensas un poco, es antropológicamente “llamativo”. No me refiero a la repetitiva jornada laboral, ni al magro salario, ni siquiera a tener la mala suerte de recibir órdenes constante de un gilipollas integral (para quien tenga esa mala suerte).
Me refiero a una característica mucho más cotidiana y, precisamente por ello, más invisible: la obligación de cooperar de forma sostenida con personas que no hemos elegido, cuya historia (al menos cuya trayectoria profunda) desconocemos y a las que probablemente no tocaríamos ni con la proverbial pértiga de Don Serguéi Nazárovich Bubka fuera de nuestro horario laboral.
Para variar no haré un panfleto: esto no es una peculiaridad exclusiva del capitalismo, sino una consecuencia más amplia de las sociedades modernas-científicas-legal-racionales-fordistas-suputamadre, donde millones de personas deben coordinarse para producir bienes y servicios que son a su vez demandados, o hechos demandar, por millones de personas a su vez.
Sin embargo, en la forma específica del capitalismo se ha convertido esta forma de cooperación impersonal en uno de sus mecanismos centrales de organización. El capitalismo es, y hay que reconocerlo honradamente, brutal a la hora coordinar el trabajo entre desconocidos y como ya dijo el tito Marx eso conlleva un desarrollo igualmente brutal de las fuerzas productivas. Pero también parece generar costes antropológicos y psicológicos que rara vez ocupan un lugar central en los análisis y que, como intentaré argumentar, podrían no ser simplemente efectos colaterales.
La cooperación humana: una historia de proximidad y reputación
Durante la mayor parte de nuestra historia evolutiva, en el paleolítico y tal, la humanidad ha vivido en grupos pequeños. No idealicemos de más: no eran comunidades idílicas, sino contextos diferentes donde existían conflictos, rivalidades, exclusiones e incluso violencia, como la antropología ha documentado ampliamente.
Pero existía una diferencia fundamental: cada individuo conocía la “reputación” de los demás. Sus virtudes, defectos, circunstancias y lugar dentro del grupo no eran abstracciones. La confianza (o la desconfianza) no surgía espontáneamente; era el resultado de una convivencia prolongada. Sabías a qué atenerte.
La literatura sobre evolución de la cooperación suele señalar que se servía de diversos mecanismos, como la reputación, la reciprocidad, las normas compartidas y el conocimiento mutuo de las trayectorias individuales que hacían posible una cooperación relativamente estable incluso en presencia de conflictos. Aquí me tiro a la piscina y pongo el ejemplo de los aborígenes australianos en sus diversas comunidades: sobrevivir en un ambiente difícil 60.000 años como diría Eduardo Inda, “no es moco de pavo”.
Las sociedades industriales han cambiado ese panorama. Hoy cooperamos diariamente con personas de trayectorias, culturas y experiencias completamente ajenas a la nuestra, con quienes probablemente nunca estableceríamos una relación fuera del ámbito laboral, y que muchas veces nos caen como el puto culo. Esta capacidad para coordinar el trabajo entre desconocidos constituye, sin duda, uno de los grandes logros organizativos de la “modennida”.
Pero todo en la vida tiene sus “trade-offs” como se dice ahora, sus contrapartidas.
La anomia como mecanismo: cuando la cooperación técnica sustituye a la cooperación social
El insigne sociólogo Émile Durkheim (vaya por delante que no soy sociólogo, aunque estudié algo de sociología en Derecho y he leído algo por mi cuenta) sostuvo que la creciente división del trabajo podía dar lugar a una nueva forma de “solidaridad orgánica”, basada en la interdependencia funcional entre individuos cada vez más especializados. Sin embargo, también advirtió que esa división podía adoptar formas patológicas cuando no iba acompañada de una “integración moral” suficiente, dando lugar a situaciones de “anomia”, entendidas como debilitamiento de los marcos normativos y de los vínculos sociales que sostienen la cooperación. El mal rollo se expande cual miasma.
Una posible lectura contemporánea de esta idea consiste en observar que muchas organizaciones parecen haber alcanzado niveles extraordinarios de coordinación técnica sin que ello implique necesariamente una integración social comparable. Es decir: sabemos perfectamente cuál es la función que desempeña cada trabajador, pero con frecuencia sabemos muy poco acerca de quién es esa persona fuera del organigrama. Y eso no es baladí.
Las organizaciones modernas invierten recursos ingentes en optimizar procesos, protocolos y mecanismos de coordinación (o no). Comparativamente, suelen dedicar muchos menos esfuerzos a construir relaciones estables de reconocimiento mutuo entre quienes trabajan juntas durante años.
Desde una perspectiva crítica cabe plantear una hipótesis adicional. Es posible que determinados grados de atomización social resulten funcionales para ciertas formas de organización del trabajo, en la medida en que dificultan la formación de solidaridades estables entre trabajadores y refuerzan formas de gestión más individualizadas. Esta idea no forma parte de la teoría de Durkheim, sino que constituye una extrapolación de servidor que conecta sus intuiciones sobre la anomia con debates posteriores de la sociología del trabajo y de la economía política. Dicho sea en cristiano: si los trabajadores se hacen amiguetes y no solo son piezas de la máquina que deben coordinarse y producir conjuntamente, se genera una solidaridad entre ellos que puede hacerlos menos manejables.
El trabajo emocional como coste invisible transferido
Arlie Hochschild mostró que una parte importante del trabajo contemporáneo exige un auténtico trabajo emocional: la regulación de las propias emociones para mantener relaciones funcionales con clientes, superiores y compañeros. Eso es un curro añadido al efecto útil por el que se te paga y por el que se te contrata. Un curro no pagado, aquí podría ponerme audaz y hablar de extracción de plusvalor emocional, o más bien, de drenado emocional. Apelo a la experiencia común de muchos trabajadores cuando regresan de la rueda del Hamster.
Cada desacuerdo que se encubre por no armar líos, cada sonrisa mantenida pese al cansancio, cada conflicto evitado representa un esfuerzo psicológico real. Ese esfuerzo suele permanecer invisible porque no aparece recogido en ninguna descripción formal del puesto de trabajo.
Siguiendo el concepto desarrollado por Hochschild, puede sostenerse que parte de este trabajo emocional también aparece en la gestión cotidiana de las relaciones entre compañeros. Cuando dos profesionales tienen, digamos, “estilos de comunicación” o formas de afrontar los conflictos profundamente diferentes, el esfuerzo necesario para sostener una cooperación eficaz puede incrementarse considerablemente. No porque alguno de ellos actúe de mala fe (aunque a veces también), sino porque la compatibilidad interpersonal resulta, en buena medida, contingente. Y esta es una forma “fisna” de decirlo.
La organización obtiene los beneficios derivados de esa cooperación profesional. Una parte del esfuerzo emocional necesario para sostenerla recae sobre quienes trabajan. Se externaliza en ellos. Cuanto mayor sea la incompatibilidad interpersonal, mayor tenderá a ser ese coste invisible. Y luego se quejan de las bajas, del absentismo y de todo lo demás. ¿Es porque son malos? En algunos casos TAMBIEN pero más bien es por una perspectiva unilateral incapaz de ponerse en el lugar del otro: y ya digo, no siempre por perversidad, sino porque la compulsión de la competencia no les hace preocuparse de lo que les parecen “chuminadas” o falta de “resiliencia” que no sabe soportar “como un hombre” los gafes que tiene todo oficio. Al general no le importan tanto las bajas como los resultados.
El mercado laboral como ilusión de elección
Se suele afirmar que quien no está satisfecho con su ambiente laboral siempre puede cambiar de empresa. Y es parcialmente cierto.
Los trabajadores pueden mejorar salario, horarios o incluso la calidad de sus responsables directos. Pero existe un aspecto mucho más difícil de controlar: la composición del grupo humano con el que deberán cooperar diariamente.
El mercado laboral permite elegir, de manera imperfecta, un empleo. Resulta mucho más difícil elegir la comunidad humana con la que se compartirá buena parte de la vida cotidiana. La calidad de ese entorno solo puede conocerse plenamente cuando la convivencia ya ha comenzado.
En este sentido, cada nuevo empleo incorpora una importante incertidumbre relacional que raramente aparece reflejada en los análisis económicos convencionales.
¿Humanizar o resignarse?
Una parte de la literatura sobre organizaciones propone "humanizar" las instituciones mediante estrategias orientadas a fortalecer el reconocimiento mutuo, la cohesión de los equipos y los espacios de interacción informal. Algunas empresas más ilustradas tiran mucho del team-building e incluso te ponen un billar o cosa equivalente, que no está mal si se te dan bien las carambolas.
Sin embargo, desde una perspectiva crítica puede plantearse una objeción. Una organización que lograra construir comunidades laborales especialmente cohesionadas podría favorecer también formas más intensas de solidaridad entre trabajadores y, con ellas, una mayor capacidad colectiva de negociación. Ello sugiere que las estrategias de “humanización” promovidas por el “management” podrían encontrar ciertos límites estructurales cuando entran en tensión con otros objetivos organizativos. Suficiente buen rollito para potenciar la productividad y reducir la rotación, pero no tanto que la gente pueda volverse orgullosa y respondona.
No se trata de afirmar que todas las organizaciones persigan deliberadamente la atomización social (muchas tendrían que empezar por saber primero lo que es eso a la mayoría de los jefes les hablas de atomización y te dirán esoquehloqueeh), sino de considerar la posibilidad de que determinadas formas de fragmentación interpersonal resulten compatibles, e incluso funcionales, con algunos modelos contemporáneos de gestión del trabajo.
Conclusión
La gran innovación de la organización moderna del trabajo ha consistido en hacer posible una cooperación masiva entre desconocidos. Se trata de una conquista histórica extraordinaria. No hay vuelta de hoja. Maravillas de la ciencia y la racionalización.
Pero precisamente porque funciona con tanta eficacia desde el punto de vista productivo, TAMBIEN hay que preguntarse por sus efectos sociales menos visibles. La cooperación humana nunca ha dependido únicamente de contratos, incentivos o jerarquías. También pide confianza, reconocimiento y algún grado de historia compartida, aunque esta sea modesta.
Una hipótesis que este ensayito propone es que una parte del agotamiento laboral contemporáneo no proviene únicamente de la intensidad del trabajo, sino también del esfuerzo constante que exige sostener durante años una cooperación estrecha con personas que, en un sentido significativo, continúan siendo desconocidas (y que en muchos casos te parecen además gilipollas, y les pareces, eso es recíproco). Asimismo, habría que ver si ciertas formas de esa “distancia interpersonal” constituyen simplemente un efecto secundario de la organización moderna del trabajo o si, al menos en algunos contextos, pueden desempeñar funciones compatibles con determinados modelos de gestión.
Responder a esa cuestión exige investigación empírica y probablemente numeritos (sin numeritos no te toman en serio, y muchas veces es con razón). Pero formularla quizá permita comprender mejor que la cooperación humana nunca ha sido únicamente un problema técnico: siempre ha sido también un problema social y moral.
En todo caso siempre puede salirme el típico listo que dice: la vida es así, te jodes. Pues sí, en eso estamos
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