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@FromMark85
정치, 경제, 기술 등 다양한 주제를 두루 공부하는 Generalist가 되고자 합니다. 비트코인, 이더리움, QQQ, SCHD에 투자합니다. 요가를 꾸준히 하기 위해 노력합니다. 아내에게 씹선비처럼 글 쓰면 안된다고 한 소리 들었습니다.
Katılım Temmuz 2009
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정산 기준액 미달
숫자 하나가 화면에 떠 있다.
$125.77…그리고…정산 기준액 미달…
누군가는 같은 보름 동안 그 5배, 10배를 받는다 한다.
서운하지 않다면 거짓말일 테다.
밤을 지새우며 고르고 골랐던 문장들이 저 작은 숫자로 환산되어 돌아올 때, 가슴 한켠이 까닭 모르게 헛헛해지는 것을 나는 안다.
그러나 가만히 들여다본다.
저 숫자가 재는 것은 무엇인가.
그것은 내 글의 무게가 아니라,
세상이 그날 내 글에 잠깐 머문 눈길의 양일 뿐이다.
둘은 닮았으나 같지 않다.
시장은 빠르게 스쳐가는 것에 값을 매기고,
글은 천천히 머무는 것에 값을 지닌다.
어린아이가 모래성을 쌓을 때,
누구도 삯을 묻지 않는다.
파도가 허물어도 다시 쌓는다.
좋아서 하는 일에는 본디 정산서가 없는 까닭이다.
그러니 오늘도 빈 화면 앞에 앉는다.
보름마다 떨어지는 동전 소리에 잠시 귀가
솔깃하다가도, 이내 첫 문장을 짓는다.
이만한 놀이터를 가진 사람이 푼돈까지 쥐고 있으니
이것은 손해가 아니라, 분에 넘치는 호사다.
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선거철이라 트램 공약이 또 쏟아진다. 근데 트램 돈만 잡아먹지 실제로 효용성이 있을까?
1. 대전 2호선 트램. 38.8km 순환선에 총사업비 1조 5,069억 원. 2020년 기본계획 승인 당시 7,492억이었는데 2배로 불었음. 개통은 2028년 목표.
2. 위례선 트램. 5.4km에 약 3,030억 원. 정거장 12개소, 차량기지 1개. km당 560억 꼴.
3. 동탄 트램. 당초 9,773억에서 9,981억으로 증액, 개통도 2027→2028로 1년 밀림. 트램 사업은 거의 예외 없이 사업비 증액과 공기 지연이 따라붙음.
4. 트램이 비싼 진짜 이유는 차량이 아니라 궤도·전력·신호 인프라. 도로 파서 레일 깔고, 무가선이면 충전설비, 교차로마다 신호체계 손봐야 함. 한번 깔면 노선 못 바꿈. 매몰비용 덩어리.
5. 반면 대형 전기 저상버스는 보조금 다 받으면 차량가 4~5억 중 절반 이상이 보조. 자율주행 센서(라이다·카메라) 개조비 붙여도 대당 6~8억 선으로 추정.
6. 트램 1km 깔 돈(560억)이면 자율주행 전기버스 70~90대가 나옴. 이미 실증도 끝났음. 서울 심야 A21은 일반도로 9.8km를 대형 전기 자율주행버스(현대 일렉시티 개조) 2대로 세계 최초 정기운행했고, 6개월간 2대가 8,372km를 무사고,무고장으로 달리는중
7. 결정적으로 버스는 노선이 유연함. 수요 바뀌면 노선 바꾸면 됨. 트램은 레일 깔린 데로만 다님. 도시는 계속 변한다.
8. 트램부서 일하는 공무원들과 얘기해보면 가장 큰 걱정이 안전. 혹시나 트램 사고가 날 경우 책임은 누가 지는가? 트램에 관련된 공무원들 줄줄히 불려갈텐데 누가 하고 싶을까.
9. 주민들은 트램을 좋아한다. 내 돈 들어가는 것도 아니고 외국느낌도 나고 도시미관에도 좋다고 생각하니까. 근데 실제로 안전문제도 있고 무엇보다 차도랑 같이 쓰면 차가 더 막힐 것 같은데 교통 개선에 도움이 될까?
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인덱스 신화의 경고음, 정말 미국 지수ETF '무지성 적립식 투자'는 유효기간이 다했는가?
최근 미국 나스닥 100의 ‘패스트 엔트리(초고속 편입)’ 룰 개편과 S&P 500의 편입 요건 완화 검토 소식이 전해지자 시장이 시끄럽다.
장외 시장에서 몸값을 부풀린 초메가 유니콘(오픈AI, 스페이스X 등)이 상장할 때, 거품 낀 최고점에서 개미들의 ETF 적립금을 거대 기관의 엑시트 유동성으로 쓰기 위한 ‘합법적 설계’라는 경고가 나온다.
그 뿐이 아니라 역사적 고점인 경기조정주가수익비율(CAPE) 41.35와 AI 공급망의 순환출자성 가짜 매출 의혹은 2000년 닷컴 붕괴의 전조 증상과 소름 끼치도록 닮아 있다.
이 불편한 위험 신호들 앞에서 많은 이들이 지성을 발휘하려 든다. 동일가중 ETF로 피신하거나 자산을 통째로 옮기며 타이밍을 재려 한다.
하지만 자본주의 역사에서 증명되었듯, 매번 예외적 상황에 맞춰 투자법을 튜닝하려는 시도는 필연적으로 ‘과체적화 오류’에 빠진다. 튜닝의 끝은 결국 순정이다. 시가총액이란 결국 인류의 가치 판단이 녹아든 가장 정직한 사회적 합의이며, 인덱스는 시대의 변화에 맞게 진화하는 인류 발전의 숫자가 맞다.
벤자민 그레이엄이 증명했듯, 정액적립식 매수(DCA)는 1929년 대공황의 폭락 한복판에서도 연복리 8%의 기적을 만들어냈다. 진짜 문제는 변동성이 아니다. 변동성은 오히려 적립식 투자자에게 평단가를 낮추는 축복이다.
진짜 문제는 ‘우상향이 지속될 것인가’와 ‘그 시차를 내 멘탈이 버텨낼 수 있는가’이다. 1999년 고점에 나스닥을 산 투자자가 본전을 찾는 데는 15년이 걸렸다. 본질이 진짜라는 사실이 지금 사는 가격이 합리적이라는 뜻은 아니기에, 폭락이 장기화될 때 연약한 인간의 의지력은 가장 바닥에서 항복 매도 버튼을 누르게 만든다.
결국 개인이 지성을 가지고 행위가 많아질수록 수익과는 멀어진다. 월가 전문가들도 지수를 이기지 못한다. 우리가 해야 할 일은 시장의 타이밍을 맞추는 오만을 버리고, 시스템과 환경을 통제하는 것이다.
해법은 단순하다. 투자 시계열을 최대한 길게 늘이고, 주가 변동성에 흔들리지 않을 단단한 ‘안전 자산과 현금 버퍼’를 유지하고 레버리지가 있다면 없애는 것이다.
매월 들어오는 소득이 지출보다 많고, 빚이 아닌 ‘만기 없는 돈’으로 투자할 때 비로소 하락장의 시차를 복리로 녹여낼 수 있는 무적의 환경이 완성된다.
주식 바스켓은 시장 그 자체(S&P 500, 나스닥)에 묻어두되, 이 자율주행 차가 덜컹거릴 때 내 마인드를 붙잡아줄 든든한 현금 흐름과 버퍼를 확보하는 것.
개인이 할 수 있는 유일한 변수인 ‘투자금과 시간’에만 집중할 때, 자본주의는 묵묵한 직장인에게 경제적 자유라는 선물을 알아서 안겨줄 것이다.
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AI 쪽 팔로우하면 좋은 사람 10명
1.Andrej Karpathy - @karpathy
LLM, 에이전트, 코딩 AI 흐름을 가장 쉽게 풀어주는 사람. 어려운 기술을 “개발자가 바로 이해할 언어”로 바꿔줌.
2.Andrew Ng - @AndrewYNg
AI 교육/실무 적용 쪽 최고급 큐레이터. 새 기술을 배울 때 어디서부터 봐야 하는지 감 잡기 좋음.
3.Simon Willison - @simonw
LLM을 실제 제품에 붙일 때 생기는 보안, 프롬프트, eval, 도구 사용 이슈를 깊게 다룸. 실전 개발자라면 필수.
4.swyx - @swyx
AI Engineer 생태계 흐름을 잘 잡는 사람. 새로운 툴, 프레임워크, 개발자 트렌드 감지에 좋음.
5.Harrison Chase - @hwchase17
LangChain/LangGraph 창업자. 에이전트, 워크플로우, LLM 앱 구조를 따라가려면 봐야 함.
6.Logan Kilpatrick - @OfficialLoganK
Gemini API / Google AI Studio 쪽 제품 신호가 빠름. 개발자용 AI 제품 변화 보기 좋음.
7.Jim Fan - @DrJimFan
NVIDIA의 로보틱스/Physical AI 쪽 핵심 인물. “AI가 화면 밖 현실 세계로 나가는 흐름”을 보기 좋음.
8.François Chollet - @fchollet
Keras 창시자이자 ARC/지능 평가 쪽 인물. AI 과대광고를 걸러내고 본질적인 사고를 하게 해줌.
9.Ethan Mollick - @emollick
AI가 일, 교육, 조직 운영을 어떻게 바꾸는지 가장 현실적으로 설명함. 비개발자도 얻어갈 게 많음.
10.Tibor Blaho - @btibor91
OpenAI, Claude, Gemini, Grok 등 새 기능/루머/업데이트 추적이 빠름. AI 뉴스 레이더용으로 좋음.
AI를 제대로 따라가고 싶다면 공식 계정보다
“잘 해석해주는 사람”을 팔로우하는 게 더 중요한듯
이 10명만 봐도 연구, 제품, 에이전트,
실전 활용 흐름을 꽤 넓게 잡을 수 있습니다
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미래는 맞추는 것이 아니라 흐름을 읽는 것이다
우리는 종종 말합니다.
“미래는 예측할 수 없다.”
맞는 말입니다.
세상은 너무 복잡하고, 인간은 너무 불완전합니다.
시장은 수많은 변수와 감정, 우연과 충돌 속에서 움직입니다.
하지만 한편으로 이런 질문도 해보게 됩니다.
만약 미래를 전혀 예측할 수 없다면,
우리는 왜 투자하고, 왜 연구하며, 왜 국가들은 전략을 세우는 것일까요.
인간은 완벽한 존재가 아닙니다.
불완전한 정보 속에서 살아가고, 제한된 시야 속에서 선택합니다.
그럼에도 우리는 언제나 미래를 이해하려 노력합니다.
중요한 것은 “미래를 완벽히 맞출 수 있는가”가 아닙니다.
무엇을 바라보고,
어떤 구조를 읽어내며,
어떤 흐름 속에서 살아갈 것인가가 더 중요합니다.
2016년, 트럼프 대통령은 미국 사회 깊숙이 쌓여 있던 감정을 정치의 언어로 바꾸어냈습니다.
“미국을 다시 위대하게 만들겠다(MAGA)”
그 구호는 단순한 선동이 아니었습니다.
제조업이 무너지고,
도시가 쇠퇴하고,
삶의 기반을 잃어가던 사람들의 분노와 상실감이 하나의 정치적 흐름으로 제도화되기 시작한 순간이었습니다.
그리고 그 감정은 결국 정책이 되었습니다.
관세가 부활했고,
공급망 재편이 시작됐으며,
반도체·배터리·방산 같은 전략 산업은 국가 안보의 영역으로 들어오기 시작했습니다.
흥미로운 점은, 이 흐름이 특정 정권에서 끝나지 않았다는 사실입니다.
트럼프 이후에도 미국은 멈추지 않았습니다.
Inflation Reduction Act,
CHIPS and Science Act,
인프라 투자 확대까지.
정치적 구호로 시작된 흐름은 이제 미국이라는 국가의 장기 전략으로 자리 잡고 있습니다.
어쩌면 우리는 지금,
세계화의 시대가 끝나고 새로운 중상주의 시대가 열리는 장면을 목격하고 있는지도 모릅니다.
플라톤은 ‘철인 정치’를 이야기했습니다.
진정한 지도자는 대중의 감정이 아니라
정의와 질서, 장기적 안정을 바라봐야 한다고 말했습니다.
하지만 현실의 정치는 늘 그렇게 움직이지 않습니다.
선거와 지지율,
대중의 분노와 불안,
그리고 시대의 공포가 정책을 움직이는 경우도 많습니다.
그렇기에 더욱 조심해야 합니다.
반이민 정서와 반세계화,
반중국 감정이 단순한 정책 논의를 넘어 증오와 적대의 정치로 흐를 때,
역사는 언제든 위험한 방향으로 움직일 수 있기 때문입니다.
과거 수많은 시대가 우리에게 그것을 보여주었습니다.
그래서 시장은 단순한 숫자의 공간이 아닙니다.
시장에는 인간의 욕망과 두려움,
국가의 전략과 시대의 방향성이 함께 녹아 있습니다.
우리는 미래를 정확히 맞출 수는 없습니다.
하지만 세상은 결코 완전히 무작위로 움직이지도 않습니다.
정책은 구조를 만들고,
구조는 흐름을 만들며,
흐름은 결국 자본과 산업의 방향을 바꾸게 됩니다.
지금 미국에서 벌어지는 산업 재편 역시 마찬가지입니다.
정치적 감정으로 시작된 흐름이
결국 AI, 반도체, 에너지, 방산, 공급망이라는 거대한 구조 변화로 이어지고 있습니다.
그리고 투자자는 바로 그 지점을 바라봐야 합니다.
표면적인 뉴스보다,
그 아래에서 천천히 움직이는 구조의 방향을.
세상을 완벽히 예측할 수는 없습니다.
하지만 시대가 어디로 흐르고 있는지는 읽어낼 수 있습니다.
그리고 때로는,
그 흐름을 이해하려는 조용한 노력들이
우리 삶과 투자, 그리고 미래를 조금씩 바꾸어 갑니다.
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한국의 과제는 단순히 “반도체를 더 많이 수출하는 것”이 아니다.
진짜 과제는:
메모리 중심 구조를 시스템반도체·설계·후공정·AI 인프라까지 확장하고, 반도체 초과이익을 미래 산업 투자로 연결하며, 공급망 독립성과 지정학적 레버리지를 동시에 확보하는 것이다.
중상주의 시대의 핵심은 단순한 무역흑자가 아니다.
“대체 불가능한 전략 자산”을 보유하는 것이다.
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분노의 유효기간
요즘 사람들이 머그잔을 깬다.
망치를 들어 커피잔을 부수고, 그 영상을 올린다.
분노는 뜨겁고, 명분은 옳다. 건드려서는 안 될 상처를 가벼이 농담거리로 삼았으니, 화가 나는 것은 마땅하다.
다만 나는 깨진 잔을 보며 다른 생각을 한다.
몇 해 전 우리는 일본 옷을 길에 내던졌다.
그전에도, 그 후에도, 분노의 대상은 철마다 바뀌었다.
뜨겁게 타오르고, 이내 식었다.
다음 불씨가 올 때까지…
분노가 나쁘다는 말이 아니다.
다만 유행처럼 번지고 유행처럼 사라지는 분노를 보면, 문득 그것이 상처를 위한 것인지 나를 위한 것인지 헷갈린다.
머그잔을 깨는 손은 무엇을 지키려는 것일까.
광주의 기억일까, 아니면 분노하는 무리에 속해 있다는 안도감일까….
진짜 깊은 슬픔은 대개 조용하다.
광주를 오래 품어온 이들은 망치를 들기보다 그저 가만히 그날을 견딘다. 큰 소리로 우는 슬픔이 있고,
소리 없이 깊은 슬픔이 있다…..
잔은 다시 살 수 있다.
그러나 한번 식어버린 분노는, 다음 잔이 깨질 때까지 우리가 무엇을 잊고 사는지 묻지 않는다.
나는 머그잔을 깨지 않는다.
대신, 조용히 오래 기억하는 편을 택한다.
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스타벅스 코리아의 정용진 회장 빠른 사과에 대해 제 생각을 조금 더해봅니다. 말씀하신 것처럼 단순히 신세계 광주나 불매 때문이라고 보지는 않습니다
더 무서웠던 건 불매가 시애틀 본사의 공시 리스크로 번지고, SCK IPO 할인율에 반영되고, 이마트 주가를 지나 본인 담보대출 구조까지 내려오는 시나리오였을 가능성이 크다고 봅니다.
제 생각의 흐름은 이렇습니다.
(가볍게 적어봤으니, 슬렁 슬렁 읽어주세요)
1-1. 한국 소비자의 분노는 스타벅스 본사 입장에서는 '라이선시 관리 실패'가 됩니다.
본사의 SEC 10-K를 뒤져보면, 이미 "라이선시가 책임을 다하지 못하면 브랜드와 재무 실적이 손상될 수 있다"고 자기 입으로 공시해 놨습니다. 이게 무슨 말이냐? 라이선시 oversight 리스크는 이미 본사의 자기 리스크로 적혀 있다는 말입니다.
1-2. 그런데 한국처럼 매장 2,000개가 넘는 대형 라이선스 시장에서 거버넌스 사고가 발생하면, "이게 한 번의 일탈이냐, 본사가 평소에 한국 라이선시를 제대로 감독해왔느냐"라는 질문이 튀어나올 수밖에 없습니다.
그리고 이 질문이 중요한 이유는 미국 자본시장의 문법으로 바뀌는 순간 "라이선시 oversight 리스크를 본사 10-K의 별도 risk factor로 명시해야 한다"는 외부 압력이 생길 수 있어요.
1-3. 압력을 줄 수 있는 채널은 대충 세 갈래입니다.
(1) ISS, Glass Lewis 같은 프록시 자문사의 권고가 있거나, (2) 인권, 노동 단체의 SEC 14a-8 주주제안이 생기거나 (3) ESG 펀드 매니저의 거버넌스 리스크 보고서가 생기거나입니다.
여러가지 더 있긴 하지만, 지금 떠오른 것들만 적어봅니다.
이 시점에 도달하면 본사 보드는 둘 중 하나를 골라야 합니다.
(a) 한국 라이선시 구조를 재협상하거나,
(b) 영국에서처럼 인수합니다.
1-4. 옵션에 대해 가볍게 다뤄볼께요.
(a) 한국 라이선시 구조를 재협상합니다.
로열티 비율을 올리고, 마케팅과 신제품과 인사에 대한 본사 승인 권한을 강화하고, 어쩌면 본사 사람을 SCK 이사회에 다시 박아 넣는 식의 거버넌스 통제권 강화도 가능해지겠죠.
(b) 영국에서처럼 인수를 합니다.
본사는 2024년 10월에 영국 라이선시 23.5 Degrees를 100% 인수해 113개 매장을 직영으로 돌린 전례가 있어요. 다만 한국은 매장 2,000개가 넘는 매장에 매출 3조 규모라 영국 113개와 체급이 완전히 다릅니다.
위에서 짚었듯 본사가 asset light 모델을 유지하는 상황에서 이걸 떠안을 인센티브는 낮아요. 인센티브가 외부에서 보이기에 낮다는 거지, 내부 역학에서 바뀔 수 있습니다. 누가 알겠어요, 미국에서의 관심을 외부로 돌리고 싶을 수도 있지요.
1-5. 그래서 현실적으로는 (a) 시나리오가 무게가 실립니다. 그리고 이게 신세계 입장에서는 좋은 시나리오가 아니에요.
(a)가 된다면, 2021년 인수 직후 신세계가 가졌던 '운영 자율성'이 다시 시애틀 쪽으로 빠져나가는 그림이겠죠. 그러면 신세계가 백화점+이마트+SSG닷컴+SSG랜더스를 연결해서 만들겠다는 시너지 전략 가설 자체가 흔들립니다.
(b)는 발동 가능성 자체가 낮지만, 만약 일어난다면 35% 할인 콜옵션이 매각 가격을 깎고, 정용진이 SCK를 통해 회수하려던 캐시 플로우 계획 전체가 무너지는 시나리오가 될 수 밖에 없습니다.
그런데, 이 옵션은 실제로 발동되지 않아도, 다른 곳에서 쓸 수 있기에 위험한 옵션이긴 합니다. 뒤에서 더 다뤄볼께요.
(계속해서)
Montana_SF@Montana_SF2
정용진 왜이리 똥줄 탔지? 신세계 광주선 같은거에 신경쓸 인간이면 애저녁에 조심했지. 그것때문은 아닌것 같은데.
한국어
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스타벅스 본사가 대통령 발언 이야기를 비롯한 여러가지 방향을 어떻게 판단할 것인지에 대해 어제 글에 한 층을 더 풀어보겠습니다.
(어제 글과 같이 가볍게 읽어주세요)
5-1. 스타벅스 한국 라이센시 문제가 다른 지역 문제까지 될 수 있습니다.
어제 글에서 한국 매출의 단기 변동은 본사 IR 자료에서 묻힐 수 있다는 이야기를 했었어요. 이걸 한 단계 더 밀어보면, 본사가 한국을 두고 풀어야 할 진짜 함수는 한국 매출이 아니라 다른 라이선시들이 보고 있는 시그널입니다.
일본, 동남아, 중동, 멕시코, 인도 지역이 지켜보고 있습니다. 본사의 라이선스 매출 상위 시장들은 한국 사건이 어떻게 마무리되는지 같이 보고 있단 말이죠. 본사가 한국에 약하게 나오면, 다른 라이선시들은 "거버넌스 사고가 터져도 본사가 강하게 안 나오는구나"를 학습합니다.
5-2. 그 학습은 본사 입장에서 다음 5~10년의 글로벌 라이선시 관리 비용을 키울 수 밖에 없어요. 라이선시 한 곳이 학습한 약함은, 다음 라이선시의 협상 테이블 위에서 사용될 수 있습니다. 본보기를 보여야할 수도 있어요.
그렇기에 본사 입장에서 한국 사건의 진짜 계산은 "한국 매출을 지키는 것"이 아니라 글로벌 라이선시 거버넌스 표준을 어떻게 다시 세우느냐의 시그널 게임이라고 봅니다.
본사가 강하게 나올 인센티브는 한국 매출의 단기 변동보다, 글로벌 시그널링 비용이 훨씬 크다고 봅니다.
(계속해서)
지오@geopolythink
스타벅스 코리아의 정용진 회장 빠른 사과에 대해 제 생각을 조금 더해봅니다. 말씀하신 것처럼 단순히 신세계 광주나 불매 때문이라고 보지는 않습니다 더 무서웠던 건 불매가 시애틀 본사의 공시 리스크로 번지고, SCK IPO 할인율에 반영되고, 이마트 주가를 지나 본인 담보대출 구조까지 내려오는 시나리오였을 가능성이 크다고 봅니다. 제 생각의 흐름은 이렇습니다. (가볍게 적어봤으니, 슬렁 슬렁 읽어주세요) 1-1. 한국 소비자의 분노는 스타벅스 본사 입장에서는 '라이선시 관리 실패'가 됩니다. 본사의 SEC 10-K를 뒤져보면, 이미 "라이선시가 책임을 다하지 못하면 브랜드와 재무 실적이 손상될 수 있다"고 자기 입으로 공시해 놨습니다. 이게 무슨 말이냐? 라이선시 oversight 리스크는 이미 본사의 자기 리스크로 적혀 있다는 말입니다. 1-2. 그런데 한국처럼 매장 2,000개가 넘는 대형 라이선스 시장에서 거버넌스 사고가 발생하면, "이게 한 번의 일탈이냐, 본사가 평소에 한국 라이선시를 제대로 감독해왔느냐"라는 질문이 튀어나올 수밖에 없습니다. 그리고 이 질문이 중요한 이유는 미국 자본시장의 문법으로 바뀌는 순간 "라이선시 oversight 리스크를 본사 10-K의 별도 risk factor로 명시해야 한다"는 외부 압력이 생길 수 있어요. 1-3. 압력을 줄 수 있는 채널은 대충 세 갈래입니다. (1) ISS, Glass Lewis 같은 프록시 자문사의 권고가 있거나, (2) 인권, 노동 단체의 SEC 14a-8 주주제안이 생기거나 (3) ESG 펀드 매니저의 거버넌스 리스크 보고서가 생기거나입니다. 여러가지 더 있긴 하지만, 지금 떠오른 것들만 적어봅니다. 이 시점에 도달하면 본사 보드는 둘 중 하나를 골라야 합니다. (a) 한국 라이선시 구조를 재협상하거나, (b) 영국에서처럼 인수합니다. 1-4. 옵션에 대해 가볍게 다뤄볼께요. (a) 한국 라이선시 구조를 재협상합니다. 로열티 비율을 올리고, 마케팅과 신제품과 인사에 대한 본사 승인 권한을 강화하고, 어쩌면 본사 사람을 SCK 이사회에 다시 박아 넣는 식의 거버넌스 통제권 강화도 가능해지겠죠. (b) 영국에서처럼 인수를 합니다. 본사는 2024년 10월에 영국 라이선시 23.5 Degrees를 100% 인수해 113개 매장을 직영으로 돌린 전례가 있어요. 다만 한국은 매장 2,000개가 넘는 매장에 매출 3조 규모라 영국 113개와 체급이 완전히 다릅니다. 위에서 짚었듯 본사가 asset light 모델을 유지하는 상황에서 이걸 떠안을 인센티브는 낮아요. 인센티브가 외부에서 보이기에 낮다는 거지, 내부 역학에서 바뀔 수 있습니다. 누가 알겠어요, 미국에서의 관심을 외부로 돌리고 싶을 수도 있지요. 1-5. 그래서 현실적으로는 (a) 시나리오가 무게가 실립니다. 그리고 이게 신세계 입장에서는 좋은 시나리오가 아니에요. (a)가 된다면, 2021년 인수 직후 신세계가 가졌던 '운영 자율성'이 다시 시애틀 쪽으로 빠져나가는 그림이겠죠. 그러면 신세계가 백화점+이마트+SSG닷컴+SSG랜더스를 연결해서 만들겠다는 시너지 전략 가설 자체가 흔들립니다. (b)는 발동 가능성 자체가 낮지만, 만약 일어난다면 35% 할인 콜옵션이 매각 가격을 깎고, 정용진이 SCK를 통해 회수하려던 캐시 플로우 계획 전체가 무너지는 시나리오가 될 수 밖에 없습니다. 그런데, 이 옵션은 실제로 발동되지 않아도, 다른 곳에서 쓸 수 있기에 위험한 옵션이긴 합니다. 뒤에서 더 다뤄볼께요. (계속해서)
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우리는 사람은 순서대로 배운다고 이야기한다.
어릴 때부터 배운 교과서는 항상 1장부터 시작한다. 기초 개념, 용어 정리, 역사, 원리, 예제. 마치 계단을 하나씩 밟으면 언젠가 목표에 이룰거라고 우리는 생각한다.
그런데 어떤 사람에게 그 방식은 고문에 가깝다. 아직 산꼭대기가 보이지도 않는데 발밑의 돌 이름부터 외우라고 하면, 머릿속에 바로 이 생각이 올라온다.
“근데 내가 이걸 왜 하고 있지?”
어려워서가 아니라 의미가 없기 때문이다.
사실 나도 그랬다. 순서대로 차근차근 배우는 사람이 아니었다. 처음부터 끝까지 커리큘럼을 따라가면 안정감을 느끼는 사람이 아니었다.
오히려 그 순서가 나를 처음부터 질리게 했다. 아직 써먹을 곳도 모르는데 문법부터 외우고, 아직 만들고 싶은 것도 없는데 개념부터 쌓고, 아직 싸워본 적도 없는데 총 닦는 법부터 배우는 느낌이었다.
문제는 끈기가 없다는 게 아니었다. 어릴때부터 방향 없는 학습을 못 견디는 성향이었다.
그래서 나는 사회에 나와서 방식을 바꿨다. 목표를 먼저 세웠다. “이걸 배워야지”가 아니라 “이걸 만들어야지”로 시작했다. “언젠가 잘해야지”가 아니라 “이번 주 안에 이 결과를 내야지”로 시작했다. 배우기 위한 목표가 아니라, 목표를 이루기 위한 목표를 세웠다.
그때 배움의 퀄리티가 달라졌다.
기초는 더 이상 지루한 숙제가 아니었고 당장 앞을 막는 벽이 됐고. 지금 내가 틀린 이유를 설명해주는 증거가 됐다. 오류 메시지는 짜증나는 문장이 아니라, 내가 어디서 잘못됐는지 알려주는 지도의 표시처럼 보이기 시작했다.
이 방식은 차근차근 기본부터 쌓는 것부터 깔끔하지 않다. 처음부터 많이 틀린다. 남들이 보기엔 무식하게 들이받는 방식이다. 기초도 없이 시작해서 삽질하고, 쉬운 길을 두고 돌아가고, 남들이 이미 정리해둔 걸 들이대고 몸으로 다시 배운다.
그런데 이상하게도 나에겐 이 방식이 가장 오래갔다.
왜냐하면 틀릴 때마다 이유가 생겼기 때문이다. 그냥 “이 개념 중요해”라고 들으면 머리에 안 들어온다. 그런데 내가 뭔가를 만들다가 그 개념을 몰라서 막히면, 그건 갑자기 추상적인 개념이 아니라 지금 당장 몸에 와 닿는 현실적인 문제가 됐다.
사람은 필요할 때 배운다고 한다 더 정확히 말하자면, 아플 때 배운다고 한다.
내가 틀린 지점은 항상 나를 어렵게 했다. 왜 안 되지? 왜 여기서 막히지? 왜 남들은 쉽게 하는데 나는 안 되지. 그 감정은 솔직히 불편했지만.
하지만 그 불편함이 내 성향상 집중력을 만들었다. 책상 앞에 얌전히 앉아 “오늘은 기초를 공부하자”라고 마음먹을 때보다, 내가 원하는 결과가 코앞에서 실패했을 때 훨씬 더 깊게 파고들었던 것 같다.
모르는 걸 전부 배우는 게 아니라, 지금 내가 틀린 것 하나를 정하고. 그 하나를 이해하면 다음 벽이 나온다. 다시 부딪힌다. 다시 파고든다. 그렇게 목표에서 거꾸로 내려오면, 필요한 지식만 살아남았다.
쓸모없는 것은 자연스럽게 떨어져 나갔다. 내 머릿속에 남는 건 “언젠가 쓸지도 모르는 지식”이 아니라 이미 풀어본 지식이였다.
나는 먼저 정상에 깃발을 꽂아야 움직이는 사람이다. 당장 써먹을 데가 보여야 머리가 열린다. 남들이 보기엔 성급해 보여도, 나에게는 그게 가장 질리지 않는 방식이었다.
처음부터 완벽하게 배우려 하면 시작도 못 했다. 반대로 일단 목표부터 실행하면, 내 부족함이 바로 드러난다. 그 부족함은 기분 나쁘지만 정직한 나의 실력이다. 내가 뭘 모르는지 객관적으로 볼 수 있다. 그렇게 배우면 실력은 직선으로 쌓이지 않는다. 지그재그로 쌓인다.
배움은 꼭 계단일 필요가 없다고 본다.
대부분의 사람은 아래에서 위로 올라간다고 한다. 기본 개념을 쌓고, 연습을 하고, 응용으로 간다. 그 방식이 맞는 사람도 있다. 하지만 어떤 사람은 위에서 아래로 내려와야 한다.
사진 : 하향식 학습으로 오픈AI 연구원이 가브리엘 피터슨
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역사적인 광주 5.18 민주화운동 기념일에 광주희생자들과 광주시민들의 피어린 투쟁을 모독하는 '5.18 탱크데이' 이벤트라니..
그 날 억울하게 죽어간 생명이 대체 몇이고 그로 인한 정의와 역사의 훼손이 얼마나 엄혹한데 무슨 억하심정으로 이런 짓을 저질렀을까요?
대한민국 공동체와 기본적 인권, 민주주의 가치를 부정하는 이런 저질 장사치의 비인간적 막장행태에 분노합니다.
마땅히 그에 상응하는 도덕적, 행정적, 법적, 정치적 책임이 주어져야 할 것입니다.
5.18 유가족 피해자들에게 사과는 했습니까?
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메모.
"모든 민원을 동등한 무게로 처리하는 시스템은 결국 가장 시끄러운 자에게 보상을 주는 시스템."
ohmynews.com/NWS_Web/View/a…
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다들 삼성 파업 때문에 씨끌씨끌하다. 이제 단기간에 끝날 문제가 아니라 한국의 기업 문화 자체가 바뀌려고 하는 것 같다.
이게 노랑봉투법때문인지 아니면 성과급 때문인지는 차치하더라도 참 이게 어려운 문제이긴하다
사실 이 이슈를 “성과급 더 달라”로만 보지는 않는다. 결국 이것은 시장이 매긴 직원의 가치와 회사가 매긴 직원의 가치가 다르다는게 가장 큰 문제다.
사람은 절대 보상만 보고 움직이지 않는다. 경쟁사하고 비교 보상을 본다. 내가 얼마를 받았는지도 중요하지만, 똑같은 일을 한 옆 경쟁사 사람이 얼마를 받았는지가 더 중요하다. 특히 반도체처럼 인재 이동이 빠르고, 기술 사이클이 짧고, 한 명의 엔지니어가 제품 수율과 양산 속도에 직접 영향을 주는 산업에서는 더 그렇다.
삼성이 가장 위험하게 봐야 할 건 돈 자체가 아니라. 직원들이 이미 비교 기준을 회사 내부가 아니라 하이닉스, 엔비디아, TSMC로 보고있다는 점이다. 기준점이 바뀌면 애사심 같은건 개 뼉다구가 된다.
블라인드에 올라오는 삼성전자 직원들의 불만도 성과급을 더 달라는 말이 핵심이 아니다. 같은 업무와 유사한 성과, 같은 반도체 사이클 안에서 하이닉스는 더 받고 삼성은 덜 받는다는 것이 문제의 본질이다.
그러면 잘하는 사람은 하이닉스로 간다. 천재 신입도 먼저 하이닉스에 지원한다. 이게 사실 노동시장의 시스템이 맞다.
우리는 엔비디아와 TSMC가 여기서 참고할 만한 이유가 있다고 보는데 두 회사가 완벽해서가 아니라, 보상을 단순 비용이 아니라 인재를 붙잡는 자본으로 보기 때문이다.
엔비디아는 직원 보상에서 주식 기반 보상이 큰 축이다. 2026 회계연도 10-K 기준 엔비디아는 직원 약 42,000명 중 약 31,000명이 R&D 인력이라고 공개했다. 기술 직군은 80% 이상이고, 전체 직원의 절반 이상은 석·박사급 고학력자다.
같은 문서에서 엔비디아의 2026 회계연도 이직률은 3.7%로 나온다. AI와 반도체 인재 전쟁 중에 있는 회사치고 매우 낮은 이직률이다. 핵심은 엔비디아가 직원에게 “너는 월급 받는 노동자”라는 이야기만 하지 않는다는 점이다.
이것은 황사장님의 경영 철학과도 맞닿아 있다.
RSU, PSU, ESPP 같은 주식 기반 보상은 직원의 이익을 주주와 함께 묶는다. 회사가 경영을 잘하면 직원도 같이 부자가 된다. 주가가 오르면 직원도 신이난다. 회사의 미래가 내 자산이 된다.
그래서 엔비디아 직원은 단순히 회사를 다니는 게 아니라, 회사의 지분 일부를 소유하는 사람이 된다. 이 것은 현금 성과급보다 강할 때가 있다. 회사의 미래와 개인의 미래가 같이 성장을 하기 때문이다.
TSMC도 다르지 않다. TSMC의 2025년 20-F 자료를 보면, 직원 profit sharing bonus와 글로벌 직원 주식매입제도인 ESPP, 그리고 핵심 인재와 임원을 대상으로 한 장기 인센티브 보너스가 확인되고 있다.
특히 TSMC는 2025년 직원 사업성과 보너스와 profit sharing bonus로 총 NT$2061억4592만을 승인했다. 또 2025년부터 장기 인센티브 보너스를 도입해 핵심 인재와 임원을 붙잡는 구조를 강화했다.
즉 엔비디아와 TSMC의 공통점은 이거다.
반도체 초호황으로 성과가 났으니 일회성 보너스를 줄게가 아니다. "회사의 장기 가치가 오르면 너도 같이 부자로 만들어 줄께" 라는 시스템이다. 성과급은 인재와 회사를 묶는 장기 계약이 된다.
삼성이 지금 해야 할 일은 간단하다. 이번 풍파가 끝나면 개혁을 해서 회사 가치가 오르면 직원도 같이 오른다는 구조를 만들어야 한다. 내부 규정이 아니라 외부 시장을 기준으로 보상 시스템을 다시 써야 한다.
성과급은 비용이 아니라
회사가 누구를 붙잡고 싶은지 세상에 알리는 스토리라고 생각을 하는 것이 어떨까?
(근데 과거 처럼 임원진이 옵션 행사해버리면 그것은 경영 운영의 미스라고 생각함...)
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벤저민 프랭클린도 비슷한 말을 했다.
“가난한 사람에게 선을 행하는 가장 좋은 방법은 그들이 가난 속에서 편해지게 만드는 것이 아니라, 그 가난에서 나오도록 이끄는 것이다”
이 말은 지금도 유효하다고 생각한다.
복지의 첫 번째 목적은 인간의 생존 보장이다. 이건 누구도 부정할 수 없다고 본다, 국가는 최소한의 바닥을 만들어야 한다. 누구도 굶거나, 치료받지 못하거나, 아이를 키우지 못해서 무너져서는 안 된다고 본다.
하지만 생존이 인생의 최종 목적지가 되어서는 안 된다.
국가가 우리를 도와줄 수는 있다. 하지만 국가가 우리 대신 살아줄 수는 없다. 한 사람의 삶이 다시 움직이려면 결국 그 사람 이 내가 다시 벌 수 있다, 내가 다시 선택할 수 있다는 의지가 살아나야 한다.
진짜 복지는 돈을 뿌리는 데서 끝나지 않는다.
아이 때문에 일하지 못하는 사람에게는 현금만큼이나 돌봄 인프라가 중요하고, 기술이 없어 일자리에 접근하지 못하는 사람에게는 단순 지원보다 훈련이 필요하다. 첫 월급을 받기 전까지 버티기 어려운 사람에게는 무기한 지원보다 전환 기간을 견디게 해주는 설계가 필요하지 않을까?
손을 잡아주는 것과 등에 업고 평생 가는 건 다르다.
"그럼 AI 시대가 와도 이 원칙은 바뀌지 않겠어? 어차피 그때 되면 모두가 기본 소득 받는데 일찍 하면 뭐 달라져?"
오히려 더 원칙이 중요 해진다고 본다. 예전에는 회사, 학벌, 자본이 없으면 시작조차 어려운 일이 진짜 많았다. 이제는 과거보다 훨씬 적은 자본으로도 무언가를 시작할 수 있는 길이 열리고 있다 누구에게나 말이다.
글을 쓰고, 코드를 만들고, 영상을 만들고, 자동화 시스템을 짜고, 혼자서 작은 사업을 실험할 미래가 보이기 시작한다.
하지만 이 AI시대 에도 가장 비싼 자원은 여전히 의지다.
AI는 우리들 대신 정리해줄 수 있고, 대신 아이디어를 뽑아줄 수도 있고, 대신 실행을 도와줄 수도 있다. 하지만 “내 인생을 내가 책임지겠다”는 태도까지 AI가 만들어주지는 못한다.
그건 아직 우리들의 몫이다.
사람을 진짜 존중한다는 건 "너는 불쌍하니까 계속 받아도 된다"라고 말하는 게 아니다.
“너는 다시 일어설 수 있는 사람이다”라고 의지를 주는 것이다. 그리고 그 믿음이 말로만 끝나지 않게, 실제로 일어설 수 있는 구조를 설계하는 것이다.
국가에 기대는 삶은 처음에는 행복하고 평등해 보인다. 하지만 너무 오래 기대면 다리가 약해진다.
자유는 공짜 돈에서 오지 않는다.
자기 힘으로 벌 수 있다는 의지에서 온다.
빚갚는미친개@mad_dogdebt
가난한 사람에게 돈 주지마라(feat.이건희) 반박불가 개팩트임. 사지 멀쩡하면서 나라에서 주는 기초생활수급비로 사는 사는놈이 진짜 존나 많다. 마약 중독자나 다를바가 없음. 문제는 단순 현금 지원이 반복되면, 일부는 스스로 일어설 동기를 잃고 그 상태에 익숙해져 버린다는 거임. 결국 중요한 건 단순히 돈을 주는 게 아니라, 다시 경제활동으로 돌아올 수 있게 만드는 구조와 동기 아닐까 싶음.
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