Rafa Castelblanque

Hilo de mi experiencia con el desastre de la Dana en Valencia. Cronológicamente. Todo empieza el martes 29 de Octubre. Como un día normal salgo a trabajar a las 7:30 con una lluvia ya bastante fuerte. Acabe mojada de arriba a bajo y eso que llevaba 🌂 #Dana #SOSValencia

@Medicilio Si piensas que "los porros son suaves", mi familia está destrozada por culpa de esa mentira, mi tio tiene esquizofrenia paranoide tras consumirlos durante pocos años, tenemos que encargarnos de un adulto que ve, sufre y piensa cosas que solo estan en su cabeza 24h al día. Tiene..

🔥 ME LLEVAN LOS DEMONIOS 🔥 Sí. Eché otra mañana surfeando las olas de la burocracia del Ayuntamiento de Santander. Me susurra al oído el espíritu de Ted Kaczynski cada vez que pongo mi tremuloso pie en esa Babilonia. —Nadie atiende el teléfono. —No contestan a los correos. —Hay que ir y hacer una cola soviética. Y la cita previa: ¡la risión! ⚠️ ¿Cómo es posible que la ciudadanía reciba esta paupérrima «atención»? ¿Es que no veis la brutal oportunidad de mejora que tenéis ahí, alcaldesa @gemaigual? En mi empresa éramos un equipo pequeño, pero atendimos —había un contador— más de 35 000 consultas de clientes. ¡Y estaban encantados! Éramos más caros que la competencia, pero se quedaban con nosotros por el soporte que brindábamos. La empresa fue comprada el año pasado, y creo que el procedimiento de atención al cliente que diseñé fue una de las razones. ¿Por qué no puede funcionar así mi ayuntamiento? Quizá nadie del consistorio lo lea, pero me tomo el esfuerzo de escribir esto y compartirlo porque pienso que podría ayudar o inspirar a otros: 1️⃣ Desplegué un sistema de ticketing. Era 2011 y tras estudiar varios opté por OTRS, que es libre y de código abierto. Pero hay decenas. 2️⃣ Conecté la centralita telefónica (Asterisk; también libre y abierto) al sistema de ticketing y al CRM de la empresa. 3️⃣ Habilité un buzón único de atención al cliente por correo electrónico. Aquí la palabra clave es «único». 4️⃣ Procedimenté todo, lo documenté y formé a mis compañeros. Luego ellos, a su vez, formaban a las nuevas incorporaciones. Aunque el conocimiento residía en el sistema y no en las personas. ☠️ Me resulta penoso tener que explicar esto a un organismo público, pero cada vez que tengo que hacer una gestión en el Ayuntamiento de Santander pierdo puntos de vida. Así que lo pongo por escrito, y ojalá sirva a alguien: 🟢 Diseñé todo esto pensando en el cliente. No en mi cara bonita ni en mi empresa, sino en el cliente. Y aprendí que cuando se lo pones fácil al cliente, tú curras menos. 🟢 El cliente solo tenía dos puntos de contacto con nosotros: 1️⃣ un número de teléfono único y 2️⃣ un buzón de correo electrónico único. ¡Claro que la organización era más compleja por debajo! Teníamos varias líneas de teléfono, números móviles y decenas de buzones. Pero diseñé todo de forma que el cliente no viera esa complejidad. (¡Donde escribo «cliente» y «empresa» léase «ciudadano» y «ayuntamiento»!) 🟢 Cualquier consulta de un cliente origina un ticket. Un ticket es un diálogo escrito entre el cliente y la empresa. Los tickets —por diseño del sistema— no se pueden borrar y no se pueden perder. ¡Esa es la clave! Todo el proceso está sistematizado. Es un circuito. 🟢 Si yo escribo un correo electrónico a «licencias», no lo reciben en «tributos». Pero si tienes un sistema de ticketing la consulta no está en el buzón de alguien que quizá lo ignore, sino en el sistema. ¡No puedes escurrir el bulto! Si no lo atiendes, todo el mundo en la organización ve que tienes una consulta sin atender desde hace días o semanas. ¡Transparencia! 🟢 La atención es omnicanal. Da igual si el cliente contacta por correo electrónico, por teléfono, por el formulario de contacto del sitio web, por las redes sociales… Todos esos canales convergen automáticamente en el sistema de ticketing y se gestionan internamente igual: ¡con tickets! 🟢 Un ticket tiene un ciclo de vida: se crea cuando el cliente contacta con la empresa, y se cierra cuando la consulta queda atendida. El cliente, claro, puede reabrir un ticket cerrado sin más que contestar o repreguntar. 🟢 ¡El cliente no ve nada de esto! No sabe qué es un ticket y no conoce el procedimiento. Los sistemas de ticketing suelen tener un «portal del cliente» donde el cliente puede abrir tickets nuevos o hacer seguimiento de los que tiene abiertos. Yo descarté esto, porque va contra el principio de máxima sencillez para el cliente. Te amoldas tú a tu cliente; no al revés. 🟢 El sistema está compuesto por colas. Un ticket siempre está en una cola. Hay tantas colas como áreas funcionales o departamentos tiene la empresa. «La cola de Sistemas». «La cola de Administración». «La cola de Desarrollo»… El sistema es flexible y a veces creábamos colas temporales para proyectos grandes, pero esto eran excepciones. 🟢 El sistema también tiene agentes. Que son personas que atienden colas. Hay muchas colas, pero cada agente solo ve las colas de su área de responsabilidad. En mi empresa todos hacíamos soporte, aunque fuese poco. ¡Es la forma de conocer a tu cliente! Yo era el director y cerré cientos de tickets. 🟢 ¡Algunos de nuestros clientes a duras penas sabían enviar un correo electrónico! El sistema tiene que ser tan sencillo para el cliente que resulte viable para el más torpe de ellos. 🟢 Como en el fordismo, los tickets —que son las consultas de los clientes— se mueven de cola en cola. Cuando un cliente escribe al buzón de soporte, entraba a la cola «Sin Clasificar», que era atendida por toda la empresa. Si tú veías un ticket en «Sin Clasificar», lo leías y lo movías a la cola de los compañeros que fuese. ¡Y así te lo quitabas de encima! 😃 Porque aunque tienes acceso a todas las colas, tú solo ves las que son tu responsabilidad. 🟢 A partir de aquí, ¡es todo como un juego! Gamificación. Hacíamos concursos. ¡Sistemas tiene 56 tiques y Desarrollo solo 6! ¡Fulanito ha cerrado 35 tickets hoy: nuevo récord! ¡Empleado del mes! ¡Foto enmarcada en el vestíbulo! Nadie va al trabajo a sufrir: vas a pasarlo bien, a superarte y a hacer algo que tenga sentido. ✨ 🟢 Te pasas el juego cuando has cerrado todos los tiques en tus colas. Cuando estás a cero. ¡No hay nada en tu tejado! 🟢 Transparencia. Aunque tú solo eres responsable de tus colas, toda la empresa tiene visibilidad de todos los tickets. ¡Un departamento no es un silo cerrado! Lo que pasa en otros despachos también te afecta a ti. 🟢 A veces un cliente preguntaba cosas de varias áreas en una misma consulta. El ticket llegaba a la cola «Sin Clasificar» y el primero que lo leía lo movía a la cola del área en cuestión. Esos compañeros lo atendían pero después, en lugar de cerrar el ticket, lo movían a la cola de la otra área para que terminaran de atender al cliente. 🟢 Con el ticket viaja todo el diálogo con el cliente, y también notas internas que los compañeros dejan y el cliente no ve. Sirven para dar contexto. Había tickets larguísimos, con decenas de mensajes y notas compartidos durante meses. A veces partíamos los tickets largos en otros más cortos. De nuevo, el cliente no se enteraba de cómo gestionábamos nosotros internamente su consulta. 🟢 El cliente, desde su óptica, solo ve que le atienden. Él no sabe nada de tickets, colas y procedimientos. 🟢 Al llamar por teléfono, te salía un menú interactivo de voz (IVR) y marcabas el número del área con el que querías hablar. ¡Pero el cliente no tiene por qué saber nuestra departamentalización interna! No puedes pedir a tu cliente que sepa cómo estás organizado tú. Así que el menú eran solo tres opciones. 🟢 Tras elegir el área, la llamada saltaba al teléfono del Agente 1. Si su línea estaba ocupada o él declinaba la llamada, saltaba al Agente 2. Si no podía atender, la llamada saltaba al Agente 3 …y así sucesivamente. Si no quedaba gente en el área, te atendía alguien de otra área. Yo era el director de la empresa, el último en la jerarquía de agentes de soporte, y a veces me saltaban llamadas en el despacho. ¡Pero nunca se dejaba sin atender una llamada! 🟢 Nosotros no teníamos un CAU. Yo pienso que es un error —al menos en ciertas organizaciones como mi empresa— tener un Centro de Atención al Usuario como un ente diferenciado de la parte productiva de la organización. Toda la empresa era un CAU. Pero no todo el mundo en la misma proporción: los administrativos despachaban el 85 % de los tickets. Los programadores apenas recibían tickets. 🟢 El sistema era tan eficaz, que hasta nosotros mismos nos creábamos tickets internamente. Era la forma de asegurarte de que nada se perdía ni olvidaba. 🟢 Los clientes sabían que siempre, siempre, siempre que escribían o llamaban, se les atendía. Así que eran generosos cuando a veces tardábamos más de la cuenta. Lo que pasa con el Ayuntamiento es que ya llamas o escribes de uñas porque sabes que van a pasar de ti. 🟢 Si llamabas un día festivo o fuera de horario laboral, una locución te decía 1️⃣ cuál es nuestro horario y 2️⃣ te daba dos opciones: dejar un mensaje de voz o escribir por correo electrónico. Esto era muy útil con las festividades locales. Porque tus clientes de Barcelona no tienen por qué saber que hoy es festivo en Santander. Cuando llamas al Ayuntamiento de Santander fuera de horario, simplemente oyes pitidos hasta que te aburres y cuelgas, así que te quedas a dos velas. 🟢 El número llamante se casaba con el CRM de la empresa, de modo que en la pantalla del teléfono leías, antes de descolgar, quién te estaba llamando. Esto era muy útil, porque no es lo mismo atender una llamada a ciegas que sabiendo con quién vas a hablar y anticipándote a lo que probablemente quiere. 🟢 Los mensajes que los clientes dejaban fuera de horario laboral en el buzón de voz se enviaban como un MP3 al sistema de ticketing y abrían un ticket normal. 🟢 Tras atender a un cliente por teléfono, era protocolario enviar después un correo-resumen: «Estimado Fulanito: tal como acabamos de comentar, bla bla bla». Al cliente esto le enamora. Pero nosotros lo hacíamos, sobre todo, porque era la forma de decirnos entre nosotros qué le habíamos dicho al cliente por teléfono. A veces anotábamos esto como una nota interna del ticket. ¡Poner todo por escrito nos salvó muchas veces de malentendidos muy complejos! 🟢 ¿Cómo se resolvía aquella compleja consulta que hizo tal cliente el año pasado? ¿Cómo resolvió Fulanito, que ya no está en la empresa, este otro asunto? Teníamos una base de conocimiento con 35 000 tickets, y un buscador para localizar casi cualquier cosa imaginable. 🟢 Cuando un cliente escribía un correo electrónico al buzón de soporte recibía una respuesta automática: «Estimado Fulanito, hemos recibido tu consulta y le hemos asignado el nº 31415…». Esto daba paz a los clientes, porque sabían que su petición ya estaba «en la rueda» y sería atendida. 🟢 A veces los clientes escribían a buzones de compañeros, no al buzón de soporte. Como en cada cliente de correo todos teníamos configurado el buzón de soporte, era tan simple como arrastrar el correo de tu bandeja de entrada al buzón de soporte. El sistema de ticketing leía continuamente el buzón de soporte y procesaba así los mensaje entrantes. 🔥🔥🔥🔥🔥🔥 Así es —explicado rápido y mal— como un equipo pequeño atendimos más de 35 000 consultas. No sé por qué el Ayuntamiento de Santander, que tiene muchos más recursos que mi pequeña empresa, no puede hacer algo parecido. Porque ahora cuando llamas o escribes te ignoran, y cuando llegas allí te atienden en colas soviéticas o de la manera más ineficiente para todos: con cita previa. Yo no he inventado nada de lo que he descrito. Así es como funciona hoy en día cualquier empresa mínimamente seria que tenga sistematizada su atención al cliente. No hace falta ser el lápiz más afilado del estuche para darse cuenta de que cualquier ayuntamiento mediano o grande necesita algo así. Y que si atendieran bien por teléfono y correo, se acaban las colas. Que sí. Que un ayuntamiento es diferente a una empresa. No lo estoy comparando. Solo digo que el mundo público podría beneficiarse mucho de observar y adoptar las soluciones que despliegan las empresas eficientes. Y eso beneficiaría a toda la ciudadanía. ¡Aunque quizá todo está como está porque si lo sistematizan y procedimentan bien sería evidente que un tercio de la plantilla no está haciendo nada! 🤡 👉 Yo ya no sé qué hacer para intentar que la atención al ciudadano funcione mejor en mi ciudad. He echado la mañana a padecer su burocracia, y ahora parte de la tarde a escribir esta infumable diatriba. Quizá todo esté perdido. Sea como fuere, me pongo a disposición —sin pedir nada a cambio— de quien quiera que en el equipo de gobierno o en los grupos de la oposición esté dispuesto a mover ficha para solucionar lo que está pasando en el Ayuntamiento de Santander.

He estado releyendo estos días ésta autobiografía escrita a mediados de los ochenta por Lee Iacocca. Iacocca, tras haber llegado a presidente de Ford y haber lanzado en el proceso el Mustang, estaba entonces en Chrysler, a la que había sacado de la quiebra técnica tras convencer al gobierno federal estadounidense de darles aval para contar con crédito. Chrysler se recuperó gracias a la apuesta por la serie K de modelos de tracción delantera y luego el tremendo éxito de las minivan que Iacocca había intentado hacer en Ford, sin éxito por la negativa de Henry Ford II. En el momento de escribir el libro Estados Unidos afrontaba el desafío de la invasión de producto japonesa que acabo con dos movimientos gubernamentales: una fijación de exportación máxima de productos desde Japón hacia Estados Unidos en 1981 y los posteriores acuerdos del Hotel Plaza en 1985 que acabaron llevando a Japón a inyectar dinero a lo loco en su mercado local y... Acabo con la explosión de la burbuja japonesa. Pero esa historia os la he contado en decenas de videos de coches japoneses. La cosa es que Iacocca, que cuando escribía este libro aún no sabía de los acuerdos del Plaza, cierra el libro con unas apreciaciones que son totalmente vigentes a día de hoy. Habla Iacocca de que lo grande que hacía a su país desde inicios del siglo XX era la capacidad de fabricar productos y consumirlos localmente. Eso y la capacidad e interés de invertir los beneficios en esa misma industria. Como tantos otros análisis, Iacocca explica cómo Henry Ford con el Modelo T pagaba buenos salarios a sus obreros para convertir a esos propios obreros en compradores del Modelo T. Es decir: creaba y alimentaba a sus propios clientes, que eran sus propios trabajadores. Creaba, como dice Lee en el libro, la "clase media" al uso. Gracias a tener industria local con centenas de miles de empleados directos funcionando con salarios manufactureros con buen salario, eso movía la economía, porque creaba una clase que consumía, y ese consumo activaba otras industrias y el sector servicios. En el libro, Iacocca explica el riesgo de que en aquel entonces (mediados de los ochenta) el capital empiece a apalancarse en lo que el llama papel: acciones de otras empresas y activos que no van dirigidos a mejorar la tecnología y la productividad de las fábricas. Dinero que se va a adquisiciones empresariales que borran la competencia y difuminan el dinamismo del sector. Habla también del tremendo riesgo de deslocalizar la producción y convertirse en un país de sector servicios que importa bienes manufacturados. Hace cuarenta años de todo esto, peor no cuesta ver en sus palabras una anticipacion patente de problemas de hoy en día. Porque convertirse en pais de sector servicios, que prefiere invertir su capital en operaciones que no generan valor añadido (hola, apalancamiento en vivienda, criptomonedas et.al...) son problemas que podemos considerar también nuestros. El valor de crear productos que puedes tocar, invertir en ellos, invertir en su tecnología y en la tecnología de producción de los mismos, te construye un estado, da trabajo, da prosperidad... Lo complicado es conseguir crear las condiciones y la cultura social para que los que tienen el capital apuesten por algo así. Iacocca también habla bien de cosas que ve interesantes fuera de su país, como el "todos a una" de los nipones, management/obreros/estado, el concepto del "en que puedo ayudar" versus "cual es mi tarea concreta"... Un libro digno de leer o releer si se os cruza la oportunidad, ya que increíblemente no ha envejecido en muchos aspectos.

⚠️ AVISO ROJO | Provincia de Valencia (zonas litorales) Podrían acumularse más de 180 l/m² en cuatro o cinco horas. El peligro es extremo. Evita los desplazamientos. Pueden producirse desbordamientos de cauces e inundaciones. ¡Mucha precaución! 🔗aemet.es/es/eltiempo/pr…

El ajuste fiscal comprometido por el Gobierno con Bruselas prevé no deflactar las tarifas del IRPF ¡¡hasta 2031!!

This is probably the most astonishing rainfall data I’ve ever had my hands on. Turis, Valencia, Spain, found itself in the absolute worst of last week’s extreme rain event. The town ended up with a mind-boggling 771.8 mm (30.4 inches) of rainfall over the course of 24 hours.

El ferrocarril que en Cuenca es cosa del pasado, según se acerca a Valencia, tiene futuro. ¡Qué harto estoy de ser ciudadano de segunda!

Qué jodida salvajada. Así fue la evolución de la crecida en el barranco del Poyo. Y nadie avisó…

Latest NASA global temperature data. Earth has never been hotter since Homo sapiens discovered agriculture in the early Holocene. Likely even since 120,000 years ago. Fossil coal, oil and gas emissions caused it. We need to stop making it worse. Yes, we can if we want to. 🧵

This is a scene you would normally only see in the movies! Thank goodness this person was saved. Many were not. #Dana #Valencia

Paiporta 3 dias despues

NEVER EVER have I ever seen anything like this before and I have covered many many disasters. With brooms, buckets, food and water in hand, the Valencian community go and help their neighbours ♥️♥️♥️

Torrential rains caused deadly flooding and extensive damage in the province of Valencia, located in eastern Spain. These #Landsat images show the extent of flooding as of October 30, 2024. More: go.nasa.gov/3Az6voJ

Histórico, comparativa de 2 fotos tomadas con 7 horas de diferencia. Crecida espectacular del río Turia a su paso por el cauce nuevo, a la altura del puente de la A3 con la Av. Del Cid. El caudal sobrepasó los 1400 m³/s en La Presa, Manises, alrededor de las 22:00. #tiempoCV

Lo de Utiel es para flipar #Dana #utiel #Valencia

Contratas a un trabajador, y te escribe Hacienda diciendo que esa persona tiene un embargo de tal cantidad y que procedas (tú) a calcular cuánto hay que retenerle de la nómina y que lo ingreses (tú) en la Tesorería. Te indican además que si no lo haces, y rapidito, te ponen a

@transicin Por el bien de Renault, espero que no se asocien con Stellantis. Son la peor calidad y soporte del mercado.

Casos emblemáticos anteriores sugieren que si suenan este tipo de rumores, es porque hay algún interés y se han hecho aproximaciones... "Renault y Stellantis, surgen nuevos rumores de un pacto a tres bandas que tendrá como resultado la Airbus del motor". motor.es/noticias/nuevo…

En 1974, el cercanías de Madrid llegaba a Segovia, Ávila, Toledo, Sigüenza, Talavera y Tarancón. Hoy, en 2024, Madrid podría revitalizar su entorno pero se ha encerrado en sí misma. Es hora de pensar más allá de la M-30.