福井滝哉｜Reikou Inc.

《日本の観光スタートアップCEOが感じている危機感》 インバウンド観光の需要を活かし観光立国を掲げ目指すべきではあるが現状莫大な利益を上げているのは外資のOTAやホテル。 つまり“日本の観光資源”という魅力的な商品にしっかりと投資をして稼ぎ主導権を握っているのは国内資本ではなく外資だ。 ↓

めちゃくちゃ良い…!すごい 【米国でユニコーン】アルパカが挑む「次の金融インフラ」 npx.me/s/6tlXzKnp

テーマパークと観光地の混雑問題を並列で考えるのは適切ではないと思いつつ、狭いエリアに瞬間的に何万人が訪れるディズニーシーに訪問して感じたことは(実は人生初訪問)、コントロールされた混雑はそこまで訪問者側は苦にならないなと ・混雑の可視化　→アプリで誰でもどこが混んでいるか分かる、それにより混雑地を避ける人流が自然発生してるかも ・待ち時間の可視化　→何分程度待つのかが並ぶ前にわかるので、それを覚悟して並ぶ人はストレス感度が低そう。秩序が乱れづらいからオペレーション負荷を軽減出来る ・休憩スペースの設置　→ベンチとゴミ箱が多くあるだけで疲労感がだいぶ違う。気軽に座れるスペースがあると、会話も生まれてストレス度合いが下がりそう ・時間指定　→時間指定のファストパスで本当に行きたい人はすぐ行けるので満足度が担保される ディズニー素人が当たり前のことを書いてますが、オーバーツーリズムの中でも混雑問題が観光客に与える心理的影響は大きく口コミも悪くなるので、オリエンタルランドのオペレーションに学ぶことがたぶんにありそうだなと感じました。彼らが専門家として混雑地に伴走するだけでもだいぶ違いそうな感じはある 仕組み的にはパーク専用アプリが使われるからこそなので、一般の観光地でどう解決しにいくかはまた別の課題がある

claudeの気持ち悪いリリース速度ですが、「あれぐらいの速度感で開発する」を来年・再来年はみんなできるようになってないとアカンのやで

ついにAIへの動作データ提供が人間の仕事に。フードデリバリーのDoordashが新サービス、Tasksをリリース。 配達員が店舗の棚をスマホでスキャンするだけでお金がもらえる。なぜか？AIとロボットに「物理世界のデータ」を学習させるため。 さらに皿洗いや洗濯物を畳む動画をアップするだけで報酬が出る仕組みも。つまり人間の仕事が「AIに教えるためのデータ提供」になり始めている。 短期的に小銭稼ぎをしてもらい、長期的にロボットが人間の仕事を置き換える、フィジカルインテリジェンスの時代が来てる 。

これ面白い。"The YC Rejection Club" (YC 不合格クラブ)。 アメリカでのトップスタートアップ・アクセレレーターのY Combinatorから断られたけど、成功しているスタートアップが意外と多く、ほとんどのVCポートフォリオよりも多くのユニコーンを生み出している。 Steli Efti（Close）： YCに入るまで7回応募。今では年間売上5,000万ドル超のCRMを運営し、数千の中小企業にサービスを提供している。6回の不合格から学んだことは、たった1回の「合格」では得られないものだった。 Amjad Masad（Replit）：3回応募し、面接すら受けられずに不合格。プロダクトが伸び始めた後、Sam AltmanからTwitterのDMでスカウトされた。現在ユーザー数3,000万人超、調達額2.2億ドル超、コーディングの常識を変えつつある。 Drew Houston（Dropbox）：対面で不合格を言い渡され、文字通りYCのオフィスから追い出された。デモ動画を作ってHacker Newsで1位を獲得、合格を勝ち取り、ユーザー7億人超・時価総額90億ドルの企業を築いた。 Sabba Keynejad（VEED）：3回不合格。個人の暗号資産を売って生き延びながら、独力でARR4,000万ドル超まで成長させた。最終的にYCに合格し、プロダクトアナリティクスのデファクトスタンダードを築いた。 Dave Rogenmoser（Proof）：2回応募。最初の不合格時はMRR5,000ドル、顧客200社。そこから6ヶ月間ひたすら走り続け、顧客3,000社・MRR75,000ドルまで伸ばしてW18バッチに合格。最終的に220万ドル超を調達し、パーソナライズド・ソーシャルプルーフというカテゴリーを確立した。 Sangyong JungとArthur Kim（Relate）：3年間で6回応募、5回ピボットしながら異なるアイデアを試し続けた。最終的にセールスCRMでS22バッチに合格し、今では数千のチームが利用している。不合格を重ねる中での試行錯誤が、最終プロダクトを形作った。 実は、YCに入る前に複数回不合格になった創業者たちは、一発合格の創業者よりも継続率が高く、後続ラウンドの調達額も大きい。 不合格は「やめろ」というサインじゃない。ただ、まだ自分の番が来ていないだけ。

『UX for AI』を読み終えた。主な感想として、AIプロダクトのUXは、単なるUIデザインではない。 むしろその前の ・ユースケース ・人間とAIの役割分担 ・意思決定の境界 ここを設計することが本質になってくる。 AI-drivenなプロダクトのUXは画面 (UI) ではなくシステムのデザインに近い。

直近５年はAIにより下記の役割の価値が上がる。 リスクテイカー（リスクを引き受け責任を取る人） ナラティビスト（物語を作り意味を供給する人） フィジカリスト（リアルタイム＆身体性のプロ） 活動は「責任・物語・身体」に収斂する。

【Instagram、Twitter、Airbnbなどのピボット成功事例】 初期スタートアップが改善を続けながら開発しているプロダクトが顧客（市場）に受け入れられ、はっきりと売上やダウンロード数などのKPIが力強く上向きはじめる到達点を「PMF」（プロダクト・マーケット・フィット）と呼ぶのは、Coral Insigthsをご覧の方であれば、ご存じかと思います。 なかなかPMFに至らずに試行錯誤する過程において、単なる機能改善ではなく、大きく何かの前提を変えるようなアクションは「ピボット」と呼ばれます。 バスケットボールで一方の脚を軸として、くるくるその場で方向だけを変えるピボットからの連想で、取り組む市場ドメイン自体は変えずに、方向性を変えることを意味しています。 では、プロダクトのピボットでスタートアップが変えるものは何でしょうか？ いろいろとありますが、ターゲット顧客、課題、解決方法、テクノロジー、グロース戦略の5つに絞り、これらには上下の階層構造のようなものがあるのだ、と指摘した「ピボット・ピラミッド」が、PMFを目指すスタートアップの参考になるのではないかと思うので、その事例を紹介したいと思います。

1. 偉大な起業家ほど内省しない サム・ウォルトン（ウォルマート創業者）のような偉大な起業家には、自分の過去や内面を深く省みる「内省」の傾向が全くないと 内省は1910〜20年代のフロイト的な思想によって作られた新しい概念であり、過去にとらわれたり自己批判をしたりすることは、事業を前進させる上で障害になるため、起業家には不要だと

この動画を見たら失敗の本質が全てわかる。何かを成し遂げたい人は絶対見るべき。

VC投資の本質は「天才にベットするのが一番効率がいい」です。 VCのリターン構造はPower Lawだからです。 VCでは、ほとんどの投資が失敗します。 典型的には、下記の通りです。 　① 50〜60%：失敗（0倍）
　② 20〜30%：微益（1〜3倍）
　③ 10〜15%：そこそこ成功（5〜10倍）
　④ 1〜3%：超成功（100倍〜1000倍） ファンドのリターンは、④の1〜2社で決まります。 有名例だと、Facebook、Google、Uberなどは初期投資から 100倍〜1000倍 になりました。 VCが投資判断で見る要素は、 　・Market（市場）
　・Product（プロダクト）
　・Team（チーム） と言われますが、実際にはそこまで精緻に見ていません（場合によってはほぼ見ていません）。 実際、スタートアップはピボットだらけです。 　・Slack → 元はオンラインゲーム
　・YouTube → 元はデートサイト
　・Twitter → 元はPodcast会社 つまりVCからするとアイデアは変わる前提です。 しかし、VC界隈ではよく「A+な起業家はB市場でも勝つ」と言われています。 そのためVC投資の本質は「事業ではなく創業者に投資する」という思想になります。 VCの世界には有名な言葉があります。 「Bet on the jockey, not the horse.（馬ではなく騎手に賭けろ）」です。 つまりプロダクトより起業家に賭けろという考え方です。 なのでVCに投資されるということは革新的な事業やプロダクトが評価されたというより、「この創業者なら何をやっても成功する」とVCが思ったという意味合いの方が大きいと思います。 市場やプロダクトはいくらでも変えられますが、人は変えられないからです。

JPYCの創業時に投資した投資家は100倍以上のリターンが出ており、仮にJPYCがIPOすると1000倍以上のリターンになる可能性があります。 企業価値を数百倍に伸ばせる可能性がある経営者のみシードでVCから調達するべきです。

「AIを従業員として雇う」サービスが登場。 Kuse Inc.が3月13日にローンチした「Junior」は月額$2,000〜で使えるAI従業員で、Slack・メール・電話番号まで独自の人格を持って組織に入ってくる設計。 x.com/hirejuniorso/s… 面白いのは、プロンプトを待たないという点だ。 Slack履歴や会議メモを初日に読み込んで組織の文脈を把握し、自分でタスクを見つけて動き、詰まったときだけ確認してくるらしい。 $200のプリペイドクレジット付きでトライアルもできるとのこと。 同社はAIがCEOを務める非営利組織まで同時に立ち上げており、「AIが雇用を奪う問題」に自分たちで向き合う姿勢を見せている。 「AIに指示する」から「AIと一緒に働く」へ。その文脈での挑戦として見ると、わりと本気のプロダクトに見える。

とにかく起業家が増えれば良いと言うぶれない思想が素敵。レンティオも月商30万くらいのときに急に連絡もらって出資してもらったの今考えても意味わからないもんな。 VCのANRI、佐俣代表「変革者のための投資家でありたい」 - 日本経済新聞 nikkei.com/article/DGXZQO…

ソラミツも凄い！ 日本は技術では決して負けていないんです。 Japan is backプロジェクトというのはこういう類の挑戦の先にあると思います。

ある50人のスタートアップで、社長が新規事業への参入を宣言した。社内の反応は冷ややかだった。「また社長の思いつきか」。全社ミーティングの後、誰も動かなかった。 ところが1人だけ、翌日には市場調査を始め、1週間後にはプロトタイプの企画書を持ってきた若手がいた。28歳、入社2年目の男性だ。社長は驚いた。「お前、本気でやるのか」。彼は言った。「社長がやると決めたなら、まず動いてみます」。 その瞬間から、空気が変わった。彼の動きを見た周囲のメンバーが、1人、また1人と手を挙げ始めた。3週間後にはプロジェクトチームが5人になり、2ヶ月後には最初の顧客が付いた。今では売上3億円の事業に育っている。 これが「セカンドペンギン」の力だ。 ペンギンの群れが海に飛び込むとき、最初の1羽がファーストペンギンと呼ばれる。天敵がいるかもしれない海に最初に飛び込む、勇敢なリーダーだ。ビジネスの世界では経営者がこの役割を担う。しかし実は、群れ全体の行動を決めるのはファーストペンギンではない。2番目に飛び込むペンギンだ。 2番目が続くことで、群れ全体が「あ、行っていいんだ」と感じ、雪崩のように動き出す。ベンチャー組織でも、社長の号令に最初に応じるフォロワーが、チーム全体の行動を決定する。社長がどれだけ正しい戦略を描いても、誰一人ついてこなければ絵に描いた餅だ。 27年間で1.1万人以上と面談してきたが、ベンチャーで評価される人材は「天才的な発想をする人」ではなく、「社長の方針にいち早く乗って動ける人」だ。これは受け身とは違う。社長の意図を理解し、自分で考え、具体的な形にする力が求められる。言われたことをそのまま実行するだけの人は「作業者」だ。社長の方針を自分なりに解釈し、現場レベルの行動計画に落とし込み、周囲のメンバーを巻き込んで形にできる人が「セカンドペンギン」だ。 冒頭の28歳の彼がその後どうなったか。入社3年目で事業部長に抜擢された。年収は入社時の480万円から780万円になり、ストックオプションも付与された。特別な学歴があったわけではない。MBAも持っていない。誰よりも早く動いた。ただそれだけだ。 逆に、社長の方針に対して「まだ検討が必要では」「リスクが高いのでは」「他社の事例を調べてからにしましょう」と正論を並べ続ける人がいる。ベンチャーではこういう人を「評論家」と呼ぶ。評論家は組織を俯瞰して課題に気づく力はあるが、自分では絶対に動かない。だから評価されない。 面白いのは、評論家とセカンドペンギンは紙一重だということだ。課題に気づける力があるなら、それを指摘するのではなく、自ら解決に動けばいい。社長のやり方に疑問があっても、まず実行してみる。やってみた上で「ここをこう変えた方がもっと成果が出ます」と提案する。実行した上での提案は説得力が桁違いだ。やってもいない人間の「こうすべき」は、ただの評論にすぎない。このステップを踏める人だけが、ベンチャーで本当に信頼される。 GAFAMはすべて後発で市場に参入した。楽天もサイバーエージェントもディー・エヌ・エーも、先行者ではなく後発だ。ユーザーにとっては誰が最初に始めたかなど関係ない。最も良い価値を提供してくれた企業を支持するだけだ。ペンシルベニア大学のアンジェラ・ダックワース教授は「やり切る力」をGRITと呼び、それが成功の最大の予測因子だと示した。誰よりも早くフォローし、結果が出るまでやりきったかどうか。それが全てだ。 「最初に飛び込む人」と「2番目に続く人」、組織にとってどちらが大事だと思いますか。

超かっこいい

Nstockのミッションを変えました。 『1兆円スタートアップに必要なインフラをつくる』です。 ミッションは耐用年数を決めて数年に1度変えていいと思っている派です。事業の解像度が上がったら、言葉もアップデートする。今回がまさにそれでした。 以前のミッションは「スタートアップエコシステムをブーストし、日本からGoogle級の会社を生み出す」。3年前、まだ事業が固まりきっていない段階で、大まかな方向性と視座の高さを伝えることを優先した言葉でした。 でも登壇や採用の場で「Google級というのは……」「ブーストする手段としては……」と補足し続けるうちに、言葉と事業の間に説明コストが生まれていることを感じていました。 3年経って、事業への解像度がだいぶ上がりました。ミッションの趣旨自体は変わっていないのですが、「何をする会社か」が自分たちの中でクリアになってきたので、言葉もそれに合わせてアップデートしました。 ちなみに「なぜ1兆円か」にも理由があって。時価総額1兆円を超える企業って、ANA、JAL、マクドナルドのように「生活になくてはならないインフラ」を提供していることが多い。 1,000億円規模だと、どれだけ素晴らしいサービスでも「特定地域のインフラ」や「年に1〜2回使うかどうか」だったりする。 日本のスタートアップからも、生活になくてはならないインフラになる会社や、グローバルに成功する会社が生まれて欲しいと思っています。僕らはそれに必要なインフラをつくりたい。 そんな感じで、なぜ「1兆円」なのか、「インフラ」に込めた意味、変わらないものと変えるものについて全部書いています。読んでもらえたら嬉しいです👇 「1兆円スタートアップに必要なインフラをつくる」 Nstockがミッションを変えた理由と覚悟 nstock.co.jp/blog/nstock-ne…