恵島良太郎 | M&A小説執筆『闇と闇と光 〜 This is M&A Essential』

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@ejima_ma

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【半年で500万円を1億円にしました】 Youtube番組「箕輪厚介1億円チャレンジ」で実際に0からサービスを作り、売却し、EXITまで完了しました。 これは“奇跡”ではなく EXITから逆算して設計した結果です。 そして次は 未来逆算ファンドを立ち上げ、 本気で100社のEXITを目指します。 ただし― M&Aは表に出ない“裏側”で勝敗が決まる。 ✔ なぜこの事業を選んだのか ✔ 売却までのリアルな交渉プロセス ✔ 失敗しかけた瞬間 ✔ EXITから逆算する事業設計 ✔ M&A講座の詳細 ✔ 無料相談の案内 ✔ 将来的なファンド出資の情報 これらは公式LINEで限定配信します。 興味のある方はこちらを追加して下さい。 lin.ee/NAO0iww 未来は、設計できる。
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ロン
ロン@CEO_loves_tech·
M&A支援で売り手側につく場合、自分はディール中の価値最大化だけなんて小さい事はせずに、ディール成立後のPMI伴走だけではなく、買い手側の既存事業爆伸びまでまとめて支援するようにしてる。 シナジーは200色あんねん。
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M&Aで企業価値を最大化したいなら、仲介ではなくFAを雇う方がいい。 仲介会社はディールの成立を優先する。 「中立」という立場のもとで、売り手の利益が削られるリスクがある。 FAは明確に売り手の味方として交渉に臨む。 FA同士を組み合わせることで、仲介と同等の集客力を持ちながら、より高い売却価格を追求できる。 ただし、双方の主張が強くなる分、交渉が難航しやすくなる側面も理解しておく必要がある。 仲介かFAか。 この構造的な違いを理解しているかどうかが、最終的な手残り額に大きな差を生む。

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M&Aで企業価値を最大化したいなら、仲介ではなくFAを雇う方がいい。 仲介会社はディールの成立を優先する。 「中立」という立場のもとで、売り手の利益が削られるリスクがある。 FAは明確に売り手の味方として交渉に臨む。 FA同士を組み合わせることで、仲介と同等の集客力を持ちながら、より高い売却価格を追求できる。 ただし、双方の主張が強くなる分、交渉が難航しやすくなる側面も理解しておく必要がある。 仲介かFAか。 この構造的な違いを理解しているかどうかが、最終的な手残り額に大きな差を生む。
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「やらない決断」が、ビジネスの勝敗を分ける。 10点満点のアウトプットでも、タイミングが悪ければ価値は半減する。 焦って動くな。 せっかくの好機をドブに捨てることになる。 モチベーションが高い時こそ、一歩引いて全体を俯瞰しろ。 冷静さが、次の大きな一手を生む。 決断とは「何かをすること」だけじゃない。 最善のタイミングまで「あえて待つ」のも、立派な経営判断だ。 プロジェクトの「タイミング」を見極める力を持て。 それがトップと二流を分ける。
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事業売却で希望価格をそのまま伝える経営者は、必ず損をする。交渉は数字の突き合わせじゃない。心理戦。 重要なのは、買い手に「機会損失への恐怖」を抱かせること。 例えばこういうスタンスを取る。 「本来は3年後に20億での売却を想定している。でも今回シナジーの大きい相手が見つかったから、16億で話を聞いている」これが機能する理由がある。 買い手は「今動かないと損をする」と感じる。高い将来予測がアンカーとなり、交渉の基準点が上がる。結果、着地点が自社に有利な領域に引き寄せられる。 希望価格を直接出さない。高い未来の数字を先に置くことが前提。 現在の売却は「値下げ」ではなく、「戦略的な前倒し」だという文脈を作ること。 交渉における主導権は、数字を持っている側じゃなく、ストーリーを持っている側が握る。
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自分の努力で未来を変えることができると信じてたから努力したし没頭できた。今振り返ると本当は信じてはなかったかな。信じるしかなかったが正解。成功するには信じるべき根拠を探してはいけない。自分の未来を創る覚悟だけが必要。根拠を探す時間が長い人が多すぎる。変えられないのは他人と過去。
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マーケティングで一番良くないことは、その施策で上手くいくとメンバーが誰も信じてないこと。よくあるのは「この人マーケティング詳しそうだし、この人が良いと言ってるから大丈夫だろう」と自分で思考することを放棄し誰かの判断に委ねるケース。メンバーが「いける」と確信が無い施策は成功しない。
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日本のスタートアップ。採用したけどパフォーマンス出ない人に「明日から来なくていいよ」と言えない。ちょっと厳しく言えばすぐハラスメント扱い。しかも税金も高い。そんな状況でスタートアップを育てなくてはいけない。難しいルールの中でこのゲームをしなくてはいけない。というのが私の見方。
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カラオケない立ち飲みスナックローンチします^_^
ゆる麻布｜3万部突破@yuruazabu

地方×スモビジは間違いなく穴場だわ。特に店舗系をやるなら、地方都市くらいが競合も少なく、それなりに人口がいていい感じだわ。それに競合が弱い。これはとにかくちょい。地方で少しずつスケールさせていって、徐々に都会に近づいていくのも戦略として悪くない。

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毎回の答えは「本気ならうまく行きます」になる。ビジネスのアドバイス求められることが多いがスタートアップで本気出せない経営者がほとんど失敗してる。本気なのかの分水嶺は自分の言葉で話しているかでわかる。時流とか要らない。人が本気になったときに放たれる言葉が世の中を動かす。本気出せ！
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専門性の高い外部人材を起用する際、誰か一人に絞り込むのではなく、役割に応じて「組み合わせる」という発想がチームのパフォーマンスを最大化する。 ビジネスモデルの構築に秀でた戦略家と、現場を泥臭く動かす推進力の高い実務家。この二者を同時にアサインし、戦略家を月一回の「壁打ち相手」として配置し、実務家には若手メンバーを付けて現場の実行を担わせる構造が理想的。 スペシャリストを単体で活用しようとすると、往々にして「戦略だけ」あるいは「実行だけ」に偏ってしまう。異なる強みを持つシニア層を適切にレイヤー分けして配置することで、組織の解像度と実行スピードは飛躍的に向上する。
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あと読み
川邊健太郎@dennotai

これは全く同感。いまは、ランボルギーニがカローラと同じ料金でレンタカーできているみたいな異常環境。ここで変な動画とかばかり作って時間を浪費するのと、最先端のAIを使って事業の付価値や競争優位をどう作り上げるかに全集中しているかで、5年後の格差は大きくつく事間違いなし。

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スタートアップ企業へのアドバイス内容。先行指標のKPIと適正な社内資源の投資の実施。バリューのつく会社には、属人性の排除された明文化されたマネジメントが存在する。営業利益の最大化のためのKPIではない。企業価値向上のためのKPI設定が必要である。
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ビジネスのシステム開発が日々進んでる。一緒に働くメンバーの笑顔がKPI。彼らの笑顔が生まれる機能を優先的に開発しつつ、同時にまだ見ぬユーザーへの思いを馳せる。開発者の楽しみは高度に変化し、それを見越した楽しみを仕込むこと。仲間内で盛り上がらないのに上手くいくビジネスは存在しない。
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お互いダメなことを許し合えるマレーシア。パーソナルトレーナーが朝7時のアポにドタキャン。ここに住んで13年。もう慣れましたよ^ ^。そして私もだんだんと時間に怠惰になってきている。日本人だと受け入れられない価値観だろうが、誰もが怠惰であっても、みんなで許しあういう価値観は^ ^
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人間関係は鏡では無い。鏡だと一方通行。そうではなく自分が映る姿を意図的にどのようにでも変えることができると考えている。受け身では無い、主体性であり、相手への影響は多大。家族や同僚のような近い関係は正にこの様に考えがえるべき。環境は変えられないが、自分を変えることはいつでも可能。
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事業計画は「積み上げ」で作るのではなく、常に「出口（ゴール）」から逆算して策定すべき。3年後に特定の時価総額で売却することを目指すなら、その瞬間に必要な組織図、案件数、そしてそれらを支える現預金の推移までを詳細にシミュレーションする必要がある。 ここで見落としがちなのが、税務上のインパクト。売却時期や株主構成、あるいは法改正の動向によって、最終的な「手残り金額」は数千万円から数億円単位で変動する。 「いつ、いくらで、誰に譲渡するのか」という仮説を立て、そこからバックキャストして今月打つべき一手を決める。この逆算の精度を高めることこそが、経営における不確実性を排除し、理想のゴールを確実なものにする唯一の方法だ。
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部下の給与を上げるのが私の仕事という定義は正しい。しかし、部下はそれを望んでいるのか？部下へ求める期待水準と部下が求める期待水準の一致は上司部下の間だといずれ崩壊する。期待ではなく「相手の価値観のすり合わせ」を行うべきでその価値観の一部は給与であることは事実だと考えて良い。
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今期の利益が順調に出ているとき、そのまま着地させるのか、あるいはあえて利益を削って投資に回すのか。この判断が来期以降の成長角を決定する。特に成長加速フェーズでは、目先の利益を採用や教育に振り切り、意図的に利益を圧縮する経営判断が有効。 例えば、キャッシュに余裕があるうちに次世代のコア人材となるPMを先行採用しておく。そうすることで、翌期の売上を確実に引き上げる土台が整う。 財務会計上の数字を綺麗に見せることより、競争力の源泉である「ヒト」という資産に利益を転換していく。この「戦略的投資」の視点を持てるかどうかが、持続的な高成長を実現できる経営者と、小規模な成功で止まる経営者の分水嶺。
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Keşfet

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