Kalamullah Ramli

Arsenal vctory song. What a song. Thank you Rihanna.🤝

Seandainya orang yang punya BELAS KASIH jauh lebih banyak lagi, mungkin orang-orang yang sedang berada di zona LELAH dengan keadaan tidak akan melakukan BUNDIR. TERIMAKASIH orang baik. Respek 🩵

dikasih soal penalaaran, dijawab dengan logika😭😭

Abang ini membuktikan untuk menjadi dihormati tidak harus petantang petenteng🙌😂 🎥: ig/ananda.rafi

Rembugan angel

Selamat buat Bapak yang hebat serta putrinya yang selalu bangga sama pekerjaan bapaknya.. IG. Pstorebanten

Dpt membaca quran itu adalah rezeki. Jika tak dapat baca, maka banyakkan istighfar bagi menghapus dosa…. Kenapa? Dengarkan ni

Siti 🌹ni Fact📌

Min, hasil crosscheck video live YT dan foto dari pengguna KRL itu kek gini:

How do you spot an elite coach? Look at Pep’s usage of Doku and Semenyo — two different winger profiles with different strengths and weaknesses. Doku is a pure dribbler, creator, and game-breaking winger. Pep uses him in wide areas as an outlet to beat defenders and gain territorial advantage in the final third, which suits his strengths perfectly. His weakness is goalscoring, so Pep doesn’t force him into central zones where he’d be judged on output, he protects that weakness. Semenyo, on the other hand, is a transitional outlet, runner and goalscoring winger. His strengths are attacking space, running in behind, and finishing in transition, while his weaknesses are in tight-space creativity and ball manipulation. Pep uses him more centrally, closer to the last line, and relies on creators to find his runs, consistently putting him in scoring positions. He amplifies his strengths and minimizes his weaknesses. If both were at Arsenal, they’d be given the same rigid responsibilities, exposing their weaknesses instead of optimizing their strengths. That’s the difference. Elite coaches like Pep and Enrique platform their attackers. They don’t impose roles that clash with a player’s profile, they design roles that highlight strengths and hide weaknesses.

Guys, lu pada tahu Bluebird kan? Taksi biru yang sering ada di bandara, di mal, yang sering bokap nyokap kita pakai dulu sebelum era Gojek dan Grab meledak. Nah, gue mau cerita sesuatu yang bikin gue kaget waktu pertama kali dengar ini. Bluebird harusnya sudah bangkrut dari 5 tahun lalu. Tapi kenyataannya? Mereka baru saja cetak rekor pendapatan tertinggi sepanjang sejarah mereka Rp5,7 triliun di 2025. Profit 600-an miliar. Gimana bisa? Dulu waktu Gojek dan Grab masuk semua orang pikir Bluebird tamat. Dan wajar. Karena yang terjadi di seluruh dunia pola yang sama. Startup masuk dengan satu strategi sederhana tapi mematikan: bakar duit, kasih harga murah, curi customer sebanyak mungkin. Tujuannya bukan cuma dapetin customer. Tujuannya membunuh kompetitor lama yang asetnya berat bayar gaji driver, maintain armada, sewa kantor sampai mereka kehabisan nafas duluan. Habis tidak ada yang bisa melawan baru harga dinaikkan pelan-pelan. Ini yang terjadi sama Yellow Cab di Amerika. Bangkrut. Terjadi sama banyak perusahaan taksi di Eropa. Bangkrut. Di Indonesia banyak perusahaan taksi lokal yang tidak bisa bertahan. Tapi Bluebird masih ada. Dan malah makin besar. Keputusan pertama yang kelihatannya bodoh tapi ternyata genius: Ketika semua kompetitor panik turunkan harga Bluebird tidak ikut perang harga. Mereka tetap 20-30% lebih mahal dari taksi online. Tidak ada diskon gede-gedean. Tidak ada promo bakar duit. Yang mereka lakukan malah kolaborasi armadanya bisa dipesan lewat Gojek. Bikin aplikasi sendiri. Dan tetap jaga standar. Waktu itu banyak yang bilang ini keputusan bodoh. Kelihatannya mereka ngalah. Tapi ternyata tidak. Lalu COVID datang dan ini harusnya jadi pembunuh terakhirnya: Pendapatan turun dari Rp4 triliun ke Rp2 triliun dalam satu tahun. Rugi hampir Rp200 miliar. Jalanan sepi. Orang tidak kemana-mana. Tapi gaji driver tetap jalan. Armada tetap harus dimaintenance. Di titik ini logikanya perusahaan tutup. Tapi dua hal yang selamatkan mereka: Pertama — karena tidak ikut perang harga, mereka tidak punya utang besar hasil bakar duit. Kondisi keuangan mereka jauh lebih sehat dari perusahaan yang ikut perang. Kedua — sesuatu yang tidak ada yang prediksi sebelumnya: Tech Winter. Tiba-tiba investor startup mulai tarik duit. Startup yang selama ini bakar duit kehabisan bahan bakar. Dan begitu mereka tidak bisa subsidi harga lagi harga naik. Kualitas mulai tidak terjaga. Driver mulai sembarangan. Mobil mulai tidak terurus. Dan customer yang selama ini pindah ke taksi online mulai sadar ada tradeoff yang mereka bayar. Dan inilah momen Bluebird masuk dan pukul balik: Selama kompetitor sibuk perang harga dan akhirnya longgarkan standar Bluebird justru perketat SOP lebih ketat dari sebelumnya. Driver tetap rapi. Mobil tetap bersih. Tidak ada rokok. Tidak ada sembarangan. Mereka sasar market yang tidak mau kompromi soal kenyamanan. Dan market itu ternyata besar dan loyal. Hasilnya: okupansi armada balik ke 79-81%. Tanpa bakar duit. Tanpa diskon gila-gilaan. Tapi ini bukan yang bikin revenue mereka meledak sampai Rp5,7 triliun. Yang paling mengejutkan: Bluebird sekarang bukan perusahaan taksi. Bisnis terbesar mereka sekarang justru bukan taksi biasa. Golden Bird — sewa Alphard dan Denza lengkap dengan sopir untuk perusahaan korporat. Big Bird — sewa bus untuk acara atau rombongan. City Trans — perjalanan antar kota. Bluebird Kirim — logistik pengiriman barang. Bisnis-bisnis ini sekarang menyumbang hampir Rp2 triliun 30% dari total pendapatan. Kenapa bisnis korporat ini jauh lebih menguntungkan dari taksi biasa: Kalau taksi kalau tidak ada penumpang ya mobil muter-muter bakar bensin. Rugi. Kalau bisnis korporat tinggal tunggu telepon dari perusahaan klien, baru deploy mobil. Tidak ada pemborosan. Dan yang lebih penting: kontrak jangka panjang. Eksekutif perusahaan bolak-balik kantor setiap hari. Pendapatan bisa diprediksi. Tidak ada bulan sepi, tidak ada bulan ramai yang tidak terduga. Dan satu fakta soal bisnis B2B yang sering dilupakan: banyak perusahaan lebih memilih bayar lebih mahal ke vendor yang sudah dipercaya daripada coba-coba yang lebih murah. Trust tidak bisa dibeli dengan promo diskon. Ancaman yang masih ada Sun SM dari Vietnam: Taksi listrik Vietnam ini masuk dengan harga murah dan sering promo. Tapi ada hal menarik: Sun SM satu grup dengan brand mobil VinFast. Kemungkinan besar tujuan utama mereka bukan membunuh Bluebird tapi mempromosikan VinFast agar orang Indonesia familiar dengan brand-nya. Mereka rela bakar duit untuk itu. Kalau Bluebird tidak salah kelola obsesi mereka pada kualitas plus kontrak panjang dengan perusahaan-perusahaan besar itu tidak mudah direbut hanya dengan harga lebih murah. Tiga pelajaran yang bisa diambil: Satu — perang harga itu jebakan. Kalau modal tidak sepanjang kompetitor ikut perang harga artinya bunuh diri. Cari medan pertarungan yang berbeda. Dua — revenue tidak ada artinya tanpa profit. 10 customer dengan profit besar lebih baik dari 100 customer dengan profit tipis. Dan yang lebih penting dari profit: cash flow. Perputaran uang yang sehat yang bikin bisnis bisa napas panjang. Tiga — jangan bergantung pada satu produk. Bisnis yang monolit rentan. Yang survive jangka panjang selalu yang punya beberapa lini bisnis yang saling menopang. Bluebird tidak menang karena lebih besar dari startup. Mereka menang karena tidak mau main di medan yang dibuat startup untuk membunuh mereka. Ketika semua orang perang harga mereka jaga kualitas. Ketika core business mereka diserang mereka bangun lini bisnis baru yang tidak bisa diserang dengan cara yang sama. Dan itu yang bikin perusahaan setengah abad ini justru cetak rekor di tengah industri yang sudah membunuh hampir semua perusahaan sejenis di seluruh dunia.

A young man who doesn't own a phone went to the neighboring shop to check his exam results on the shopkeeper's mobile phone. Watch what happened...

bir adam çıkmış Resulallah isminde bir ilahi yapmış ilahi milyarlarca kişiye ulaşmış rekor üstüne rekor kırıyo