phack_lab｜工程構造研究所

@chokyori_tsukin 製造現場でも同じで。 現場を一番わかってるベテランが班長になった瞬間、 書類・調整・クレーム対応に追われて 現場に入れなくなる。 「戦力」が「管理コスト」に変わる構造。 役割設計を変えないまま肩書きだけ変えると、こうなる。 その設計、誰が見直していますか？

評価制度を変えます。 「目標達成率」で人を評価していた。 結果、現場で何が起きたか。 ・達成できる目標しか立てなくなった ・問題が起きても「自分の数字」に関係なければ動かない ・改善提案が出なくなった でも本当は、これは人の問題ではない。 「何を評価するか」が「何を大切にするか」を決める。 評価軸が変わると、行動が変わる。 行動が変わると、現場の構造が変わる。 問題は評価される側ではなく、 評価設計の側にあるんですよね。 あなたの現場では、何が評価されていますか？ #製造業 #現場改善 #工程設計 #品質管理

@penta_career 製造現場でも同じで。 品質が下がるとき、たいてい「人が変わった」ではなく 「工程設計が変わっていない」んですよね。 上司の機嫌で判断が変わる現場は、 判断基準が構造になっていない現場でもある。 品質は検査で担保するのではなく、 前段で設計するもの。 どう設計されていますか？

部下を必ずを潰す上司って、「いつも話しかけるなオーラ全開」「話しかけてもPCから目を離さない」「自分の中の正解に辿り着くまでなぜなぜ詰め」「地雷を踏むと物に当たる」「さらに機嫌が悪くなると声を荒げる」「たまーに機嫌がいい」感情がジェットコースターの上司が一番危険で厄介なんだよね。

製造現場でも同じで。 「ちょっと確認お願い」が1日10件入ると、 主作業の時間が半分以下になる。 一つひとつは小さい。 でも積み重なって「今日、何も進んでない」になる。 これ、個人の集中力の問題じゃなくて、 割り込みが発生しやすい工程設計の問題なんですよね。 確認フローをどう設計していますか？

集中して作業したいのに、細かい確認とか依頼がちょいちょい入ってくる日あるよねー。 一つ一つは大したことないのに、積み重なるとまとまった時間全然取れやん。 気づいたら「今日何も進んでないやん」ってなる。

@monozukuri_sumi 製造現場でも同じで。 OJTで「優しい先輩に聞く」が定着すると、 「なぜ覚えるのか」が抜けたまま動けるようになってしまう。 技術が移転されているようで、 判断基準が移転されていない。 何のために覚えるのかを設計に組み込めているかどうか。 OJTの質を決めるのはそこだと思っています。

老若男女問わずですが。 人から教えてもらうのに、 優しい人、聞きやすい人を選んで 教えてもらっている方々は、なかなか仕事が出来るようになりませんね。 目的が違うんでしょうね🤔 何のために？って大事ですね👍✨

@oinu_koinu_13 製造現場でも同じで。 「なぜ改善提案が出ないのか」より 「なぜ提案すると損をするのか」を 先に問う必要があります。 怒鳴られない。 ミスしても吊し上げられない。 普通に話を聞いてもらえる。 これが整って初めて、 人は本来の力を出せる。 心理的安全性は文化ではなく、 設計です。

前の職場に、明らかに有能なのに、 ずっと低い給料のまま働いてる人がいた。 周りは、 「転職した方がいいよ」 「そのスキルならもっと稼げるのに」 でも本人は淡々と 「まあ、そのうちね」という感じ。 ある日聞いてみた。 「なんで辞めないんですか？」 「……実は、前の職場では、 人間扱いされてなかったんです」 聞けば、休めないのは当たり前。 その上、怒鳴られる。暴力。人格否定。 辞める頃には、自分には価値がない と思い込んでいたらしい。 「ここに来て初めて、 普通に話を聞いてもらえて、 普通に褒められて、普通に休ませてもらえた」 「給料より先に、 心の安全が最優先です」 胸に刺さった。 外からは簡単に言える。 「安売りするな」 「もっと良い会社あるよ」 でもその人にとっては、やっと見つけた場所。 ・怒鳴られない ・普通に話を聞いてもらえる ・ミスしても吊し上げられない ・休んでも罪悪感を植え付けられない こんなの、自分からしたら当たり前だった。 でも、その人にとっては違う。 「ようやく安心できる場所を、 手放したくないだけです」 誰かの働き方に違和感を感じても、 その人が抱えてきた過去までは見えない。 給料が低くても辞めない人は、 弱いんじゃない。 自分を取り戻すために 安全な場所を選んでるだけ。

「なぜ新人がすぐ辞めるのか」 辞めた新人にヒアリングした。 共通して出てきた言葉： 「何をすればいいか分からなかった」 「聞いていいのか分からなかった」 「自分がいていいのか分からなかった」 知識の問題ではなかった。 居場所の設計がなかった。 受け入れ設計を変えた。 ・初日のゴールを明示する ・質問していい時間を設計する ・1週間の成長を見える化する 即日離脱がゼロになった。 #製造業 #現場改善 #工程設計

「何度教えても同じミスをする」 教え方を変えた。 手順書を渡すのをやめた。 代わりに、ミスが起きない治具を作った。 間違えようとしても 間違えられない設計にした。 ミスがゼロになった。 教育で解決しようとしていた問題が、 設計で解決できた。 人を変えるより、 仕組みを変える方が早い。 #製造業 #工程設計 #品質管理

「どこで詰まってるか分からない」 工程ごとの滞留時間を 見えるようにした。 すると問題の場所が変わった。 今まで「作業が遅い」と言われていた工程が、 実は前工程の遅れを吸収していただけだった。 見える化する前は、 「あの人が遅い」で終わっていた。 見える化した後は、 「この工程の設計が問題」になった。 見えるものが変わると、 議論が変わる。 #生産技術 #工程設計 #製造業

@penta_career 製造現場でも同じで。 上司の機嫌で判断が変わる現場は、 何が正解か誰にも分からない。 「地雷を踏まないこと」が 最優先事項になった瞬間、 改善提案は止まります。 心理的安全性は文化ではなく、 設計です。

@kakoka_2019 製造現場でも同じで。 「設備投資より人件費を削れ」が続くと、 若手が経験できる工程が減っていく。 経験の機会を設計しないまま 「若手が育たない」と言っても、 育つ設計がなかっただけです。 投資は設備だけでなく、 経験の機会を設計することも含まれます。

投資っていうと高額な設備を買ったり工場を建てたりするというハード面や固定費うんぬんという財務面で語られることが多いのだけど、見過ごされてるのが人への投資にもなるということ。お金を使って投資をすると人もそれに合わせて育つんよね。でも、設備がいらないからと言って投資しないと人も育たなくなる。最近よく聞く「若手が育たない」っていうのは必ずしも老害が精神論で若手を叩く構図だけじゃなくて、投資をしないことによって若手が経験を積む機会を得られていないということもあるのであながち間違いではないとも感じている。効率や節約を重視することを否定することはできないのだけど、行き過ぎた効率化や節約は人が育たなくなるし、結果、組織も弱体化していく

@koutuuseirikudo 製造現場でも同じで。 仕様が曖昧なまま進む設計になっているから、 真面目な人が全部抱えることになる。 「抱えすぎる人が問題」ではなく、 「抱えなければ回らない設計が問題」です。 仕組みを変えない限り、 次も同じ人が同じ目に遭います。

機械設計あるある10 機械設計の現場で 36協定違反が起きる 能力不足でも サボりでもない。 真面目にやりすぎる設計者が 全部抱えるから。 仕様は曖昧 見積りは無理 でも設計は止まらない。 結果、 怒られるのは設計者。 これは個人の問題じゃなく 仕組みの問題 動画にしました

@yukiyuki_kiryu 製造現場でも同じで。 「うちのやり方で」と言われても、 やり方が設計されていない現場では ベテランの記憶がマニュアル代わりになる。 基準を作らないまま 「合わせてくれ」と言っても、 合わせる先がない。 標準化は、 新人のためではなく 組織の記憶を設計することです。

中途で入った社員の「前職ではこうだったんですけど」が止まらない。イラッとして「いちいち比べるなよ」と言いたくなる気持ちはわかる。でもあの人は前の会社が好きで言ってるんじゃないの。今の会社に「基準」がないから前職の基準を持ち出すしかないのかもしれない。 マニュアルも評価軸もないまま「うちのやり方でお願い」と言われたら、前職の記憶に頼るしかない。マニュアル整備って結構大事。

発生率が低すぎて、どんなに頑張っても一度きりしか見てない不具合を「これは市場でも起こらん」と判断してGoすると、市場ではポコポコ起こることがよくあるので、チラッとでも見かけた不具合は必ず直しましょうね。

@phack_lab 「ついでに」が止まらないのホント辛いですよねー… 最初の仕様とだいぶかけ離れてますけど？て思う時あります😂

@chokyori_tsukin 製造現場でも同じで。 改善して工数を減らした人に 別の仕事が降ってくる。 改善すると損をする設計になっている限り、 誰も改善しなくなります。 「余裕を作ったら評価される」設計に 変えない限り、この構造は終わりません。

効率化して、爆速で自分の仕事を終わらせる ↓ 上司「おっ、余裕あるね！じゃあ〇〇さんの分も手伝って！」と仕事が降ってくる ↓ ダラダラ残業してる無能より激務になる ↓ 給料は全く同じ 「優秀で都合のいい便利屋」になるな。

@KenTana2020 製造現場でも同じで。 会議が終わるたびにタスクが増える。 タスクをこなすために会議が増える。 会議はタスクを生む設計になっています。 「何を決めるか」より 「何をなくすか」を議題にする会議が、 本当に仕事を減らします。

仕事あるある ・30分で設定した会議は30分で足りない ・1時間で設定した会議は30分で終わる ・端的に発言できない人は本当に嫌われる ・会議で「仕事してる気」になってる人がいる ・会議の存在が仕事を増やしている説がある

@irohamaruRabbit 製造現場でも同じで。 「DXしろ」と言われて ツールを入れることが目的になる。 何をなくすか設計しないまま導入すると、 仕事が増えるだけです。 手段が目的化した瞬間、 現場は疲弊し始めます。

「AIで何ができるか分からないけど、全社に配布したから活用して生産性上げて」というお達しのもと、各部署でAI活用施策を考えさせる流れ、最近本当に多くて…。 これの厄介なところが、「AIを使うこと」が目的になってしまっていること。本来は ・データ整備 ・業務整理 ・既存ツール活用 で解決できることも多いのに、 「それでもAIでやりたい」という空気になって、別の方法の提案を聞いてもらえない。 AIは手段であって目的ではないはずなのに、なぜか目的化してしまう不思議。

@oinu_koinu_13 製造現場でも同じで。 「終わり」が設計されていない工程は、 ダラダラと時間を使う。 タクトタイムを設定した瞬間、 現場の動きが変わる。 締め切りは制約ではなく、 集中を生む設計です。

「ハッキリ言って、ToDoリストなんて意味ないぞ。イーロンマスクの仕事の進め方、知ってるか？」 月曜の夜、資料作りが終わらずに固まっていた私に、先輩が言った。 「知らないです。」 正直、最初は興味なかった。 「タイムボクシングや。」 「簡単に言うと、イーロンマスクは タスクを管理してるんじゃなくて、時間を箱にしてるんよ。」 私の画面には未読メールが27件。 チャットは通知だらけ。 資料は6割で止まってる。 「全部急ぎなんですよ…。 しかも途中で別件が飛んでくるし。」 私がそう言うと、先輩は黙ってカレンダーを次々と塗りつぶした。 9:00〜9:25資料 9:30〜9:50 メール 10:00〜10:25 企画整理 「明日からこれ通りにやれ。時間が来たら終わってなくても止めろ」 「いや、キリ悪いですって……」 「キリよく終わる日は一生来ん」 翌日、半信半疑でやってみた。 9時になった瞬間、資料以外を全部閉じる。メールもチャットも見ない。 最初の数分は落ち着かない。 通知が来てる気がする。誰かに置いていかれてる気がする。 でも10分を過ぎたあたりで、やっと思考が一本になる。 9:25、アラームが鳴る。 「今いいところやのに…」 それでも止めた。 強制的に。 数日続けてみると、ある変化に気づいた。 「始めるまでの無駄な時間」がほとんど消え、明らかに質も上がってる。 25分しかないと思うと、完璧を目指して悩まない。 とりあえず出す。とりあえず進める。 数日後、先輩が聞いた。 「どうや？」 「仕事量は変わってないのに、面白いように順調に終わります」 先輩は少し笑った。 「人はな、時間が無限やと思うと永遠に考え続ける。箱に入れられると、決めるしかなくなるんよ。」 「イーロンマスクは、 これを25分じゃなく、5分で区切る。」 「え…？バケモノですか…」 その週、久しぶりに明るい時間に会社を出た。 タスクは減ってない。 でも、終わる。 仕事が終わらなかった理由は、能力じゃなかった。 終わりが決まっていなかっただけ。 終わりが決まった瞬間、爆発的に集中力は跳ね上がる。 人は締切がないと本気を出さないってことを初めて実感した。

@yu_san_logs 製造現場でも同じで。 改善提案書が厚いほど、 「また資料か」と思われる。 現場の人が一番刺さるのは、 「この人、うちの問題わかってる」 という一言です。 相手の現場を理解した提案が、 通る提案です。

営業時代、ライバル会社のトップセールスに連敗しとった時期があったんや。 向こうは資料も完璧、プレゼンも堂々としとる。 スマートで数字にも強い、若手時代のホンマに高い壁やった。 悔しくて「何が違うんやろ？」ってずっと考えとったわ。 （これ、正面からぶつかっても一生勝てんぞ…） そう悟ったワイは、 次のコンペで「分厚い資料」をあえて捨てた。 代わりに持っていったんは、手書きの企画書1枚だけや。 「御社の悩みをワイなりに一晩中考えて、図に描いてきましたわ」 担当者は最初「え？」って顔しとった。 でも、じっくり読み始めたら最後にこう言うてくれたんや。 「これ、うちのこと分かって書いてくれてるな」 そこで最小限に絞った本気の提案をぶつけた。 …受注できたわ。 分厚い資料は「自分の会社」を語ってたが、 手書きの一枚は「相手の未来」を語ることに必死やった。 ライバルに勝てんかった理由が、そこでやっと腹落ちした気がしたんやわ。 お客さんは立派な資料が欲しいんやないねん。 自分の抱えてる問題を、いかに分かりやすく解決できるんか？ 結局、商売はこれに尽きるんやわ。

ベテランが辞める前に、必ずサインがある。 ・現場判断を求められなくなった ・コツを聞かれなくなった ・会議にだけ呼ばれるようになった やるべきことは3つ。 ①技能の言語化役を与える ②若手の判断を承認する役割を作る ③現場に残れるキャリアパスを設計する 「辞めないでくれ」ではなく、 「居続ける理由を設計する」。 それがベテラン離脱対策の本質です。 #製造業 #生産技術 #現場改善