小松裕介（プロ経営者）／経営支援クラウド「スーツアップ」＆新著『1+1が10になる組織のつくりかた』

【大幅アップデート！】 経営支援クラウド「スーツアップ」は、LINEとAIでかんたんなチームのAIタスク管理・プロジェクト管理ツールです。 （プロンプトではなく）キーワードを入れるだけで、AIがあなたに最適なタスク設定をしてくれます。そして、LINE、Teams、ChatworkやSlackにタスク期限のリマインド通知や完了通知を送れます。GoogleカレンダーやTeamsカレンダーにも連動してタスク期限を設定できます。 使い慣れたエクセルやスプレッドシートなど表計算ソフトのような操作性で、チームの「タスクの見える化」をして、タスクの抜け漏れや期限遅れを防ぎます。 AIを活用してチームのタスク管理を実現することで、業務の効率化やオペレーションの改善が進み、大幅なコスト削減を実現します。

上場企業の経営陣に、ぜひ読み込んで頂きたい内容。 「資本コストや株価を意識した経営」に関する 要請のアップデート 東京証券取引所 上場部 ２０２６年４月２８日 jpx.co.jp/equities/follo… 特に重要な点 ① 中長期的な経営方針（目指す姿や成長の道筋）を明確に示せているか ② 目指す姿に向けた資本の使い方（配分や優先順位）を明確に示せているか ③ 保有する資産について、価値創出のため最適な状態となっているか ④ ①～③について、取締役会レベルで、実効的な議論・監督を行っているか

会社はオペレーションの改善によって、多くの利益を創出できる。多くのビジネスでは販売管理費に占める人件費の比率が高いため、社員の生産性を上げることによって利益を増やすことができるのである。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より

@maru56 ほんそれ

ある地方のインキュベーション屋さんへ ユニコーン数とか時価総額をKPIにしない方がいいのでは。気持ちはわかるけども。 東京と同じKPIで競争するよりも、ほんとに「スタートアップ」起業家を応援したいなら東京進出の支援をしてあげるのがよいのでは。

今月の連載。フィジカルAIの本命登場 xtech.nikkei.com/atcl/nxt/colum…

こちらも是非。特にPBR1倍割れ、ROE8％未満の企業経営者の皆様へ。 コーポレートガバナンス・コード改訂案も併せてご確認いただきたいです。 令和８年４月10日 金融庁 株式会社　東京証券取引所 コーポレートガバナンス・コード改訂案の公表について 金融庁及び東京証券取引所では、コーポレートガバナンス・コードの改訂案を以下のとおり取りまとめましたので、公表します。具体的な改訂内容については、別紙１，２をご覧ください fsa.go.jp/news/r7/singi/… コーポレートガバナンス・コード ～会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のために～ （改訂案） fsa.go.jp/news/r7/singi/… 上場会社の経営者の皆様へ コーポレートガバナンス・コードの改訂について 参考資料２－１ fsa.go.jp/news/r7/singi/…

Senjin Capital、AUMは数十億規模でLPの殆どは海外のファミリーオフィスや富裕層。アクティビストファンドの資金調達やLP営業の話はあんまり聞いたこと無かったので面白い。。 アセットクラス若干違うけど、LP営業という意味だとVCの調達活動と基本同じ構造 youtu.be/EQw0tUYKoUM?si…

Called the IR line for a Japanese net-net trading at 0.4x book with more cash than market cap. Rings twice. A woman answers. “Hai, de gozaimasu.” I butcher my way through asking for investor relations in Japanese. Long pause. I switch to English. Longer pause. “One moment please.” Hold music. It’s a MIDI version of a song I think I recognize from a Studio Ghibli film. Three minutes pass. Four. “Hello. This is Tanaka-san. General Affairs.” Not IR. General Affairs. The department that orders the office slippers. “Hi, I’m a shareholder. I had some questions about capital allocation.” A pause so long I check if the call dropped. “Yes.” That’s the whole response. Yes. “You’re holding ¥80 billion in cash. Your market cap is ¥55 billion. Have you considered a buyback?” “We are studying.” “For how long?” “Since 2009.” I laugh. He does not laugh. “What about the cross-shareholdings? You own stakes in seven other listed companies worth roughly ¥30 billion.” “These are important business relationships. Tanaka-san at Sumitomo and our president were at university together.” Different Tanaka-san. I don’t ask. “Are there plans to unwind them?” “We review annually.” “And the conclusion?” “To continue reviewing.” I hear a fax machine in the background. An actual fax machine. In 2026. “The activist fund that filed last quarter — are you engaging with their proposals?” “We received the letter. We are considering carefully.” “They sent it eight months ago.” “Yes. Carefully.” A long silence. I can hear someone in the background unwrapping what sounds like a rice cracker. “Tanaka-san, with respect, the company has traded below book for fourteen years.” “The market will understand eventually.” “When?” “When it is time.” He thanks me four times for my interest. I thank him three times. We bow at each other through the phone. I hang up. Stock is unchanged. Has been unchanged. The cash pile grew another ¥2 billion last quarter. Tanaka-san is reviewing.

タスクの見える化によって、社員自らが考えるようになって、規律も生まれ、助け合いも生まれる。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より

三菱商事を辞めて32歳で会社を買った。 訪問看護の会社、230人の従業員。 就任初日、従業員に聞かれた。 「社長は、どうしてこの会社を選んだんですか？」 投資家向けの言葉をかみ砕いて説明して、 相手の顔を見て気づいた。 あっ、ちがう。 note.com/ryoma_searchfu…

儲かるとは何かを突き詰めると構造的なアービトラージを事業が持っていることである。 儲かる事業は見た瞬間にわかるのだがそれを言語化するとどこで儲けるかが明確だからだ。 例えば一般的な再販ビジネスにおける変数は仕入れと販売と人材の質で決まるがこのどれかで構造的な差分を競合に作れていれば儲かる。 仕入れルートが特殊なルートを持っていて仕入れにかかる販管費が異常に少ない（これは太陽光や駐車場や除雪場ビジネスが持ってる本質的な価値である。これらの仕入れる土地は高くても300万円だが売値は1000万円を超える。） 売却ルートが大きな取引できるパイプラインを持っていて大量に販売ができる（再開発プロジェクトなどの出口があるプロジェクトへの土地販売など） もしくは、これらを実行する営業組織を採用コストほぼゼロで採用してしかも若手のため給与を抑えられるなどだ。 こういう構造的な差分が設計されている事業は伸びる。逆にそれがない事業はどうやっても売上が限界に達してしまう。 ここが肝になる。

起業家たるもの自らが掲げた事業に人生オールインしかないな。明日からもがんばろう！成果を出していきますー競合は明確だからそれより付加価値を出せばよい。やることは明確。

登壇した勉強会で ←『「起業のコーポレート業務」予約しました！』と言われた時のワイ 『いつも大喜利見てます』と言われた時のワイ→

本日(4/28)の資金調達ニュース！ 6件でした！ 1/ 株式会社パトスロゴス 2/ 株式会社成勢アフリカンフーズ 3/ 株式会社Pictoria 4/ 株式会社Helical Fusion 5/ Eureka株式会社 6/ テックベジタス株式会社 #今日の資金調達ニュース

――牧野フライスを助言する西村あさひの太田洋弁護士とは何か話しましたか。 彼は西村真田（現・西村あさひ）で僕が採用して、指導担当もやっていた。優秀な弁護士に成長されたと思う。SNSなどではつながっているが、今回の件について特にやり取りはしていない nikkei.com/article/DGXZQO…

中小企業の「社長の人脈」は、BSにもPLにも載らないが、会社の売上の3〜4割を支えていることがある。 ゴルフで知り合った社長から年間5,000万の仕事をもらっている。地元の商工会の集まりで紹介された取引先が売上の柱になった。こういう属人的な関係は「営業力」としてIMに書かれるが、実態は「社長個人の交友関係」。承継後にこの関係を維持できるかが、売上維持の最大のリスクファクターになる。

本来は、上司・部下はどちらが偉いというわけではなく、それぞれ組織における役割を担っているに過ぎない。 『1+1が10になる組織のつくりかた チームのタスク管理による生産性向上』より