人見悠大 | IT PM/PMO × 開発
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@555hitomi
元金融系SIer最年少PM｜担当案件QCD未達ゼロ｜独自PM手法が週刊エコノミスト掲載。大手SIerのPM育成プログラムも設計。今は株式会社クリエイティブテックスタジオ代表としてPM支援×DX伴走。PMの現場実体験を毎日発信中。
課題を発見したとき。 普通のPM： 課題管理表に追記する。次の会議で共有する。 炎上を防ぐPM： 課題の根本原因を確認する。今の優先度を判断する。影響範囲を見積もる。必要なら即エスカレーション。 課題の「記録」と「解決」は全く別の仕事だ。 記録するだけでは、課題は貯まる一方。 毎週「消す」作業をしないと、課題管理表は墓場になる。
プロジェクトマネジメントは「専門知識として学ぶべき」だと信じている。 多くの現場でPMが「なんとなくこなせる人」として扱われている。 向き不向きや経験年数で語られる。 でも実際には、学べる体系がある。習得できるスキルがある。 再現性のあるノウハウが存在する。 自分がPM Boot Campを作った動機の根本はここにある。 「才能がある人がPMになる」ではなく「学んだ人がPMになれる」世界を作りたい。
プロジェクトマネジメントは「専門知識として学ぶべき」だと信じている。 多くの現場でPMが「なんとなくこなせる人」として扱われている。 向き不向きや経験年数で語られる。 でも実際には、学べる体系がある。習得できるスキルがある。 再現性のあるノウハウが存在する。 自分がPM Boot Campを作った動機の根本はここにある。 「才能がある人がPMになる」ではなく「学んだ人がPMになれる」世界を作りたい。
あるプロジェクトで、キックオフ当日にスポンサー企業が変わった。 「昨日まで合意していた方針が白紙です」とPMから連絡が来た。 現場は混乱状態。メンバーが「何をすれば良いかわからない」と言い出した。 その日の午後、緊急の全体MTGを設定した。 「今わかっていること」と「わかっていないこと」を黒板に書き出した。 わかっていないことを全部出したら、不思議と場が落ち着いた。 不安の根源は「わからないこと」ではなく「何がわからないかわからないこと」だった。
プロジェクトマネジメントは「専門知識として学ぶべき」だと信じている。 多くの現場でPMが「なんとなくこなせる人」として扱われている。 向き不向きや経験年数で語られる。 でも実際には、学べる体系がある。習得できるスキルがある。 再現性のあるノウハウが存在する。 自分がPM Boot Campを作った動機の根本はここにある。 「才能がある人がPMになる」ではなく「学んだ人がPMになれる」世界を作りたい。
PMの仕事の半分は「翻訳」だ。 顧客の要望をエンジニアが理解できる言語に変える。 エンジニアの制約を顧客が納得できる言語に変える。 どちらの言語も解釈できるポジションにいるのがPMだ。 翻訳の精度が上がれば、双方の摩擦が減る。 PMが「仲介者」ではなく「翻訳者」であるべき理由がここにある。
プロジェクトマネジメントは「専門知識として学ぶべき」だと信じている。 多くの現場でPMが「なんとなくこなせる人」として扱われている。 向き不向きや経験年数で語られる。 でも実際には、学べる体系がある。習得できるスキルがある。 再現性のあるノウハウが存在する。 自分がPM Boot Campを作った動機の根本はここにある。 「才能がある人がPMになる」ではなく「学んだ人がPMになれる」世界を作りたい。
