akasato

@Astroid_HCM ひ、ひどすぎる、、、

セミナー受講後に何度かセールス電話が会社携帯にかかかってきたのをスルーしていたら、自社の大代表電話に電話をかけてくる始末…😰 さらに追い打ちメールが来たのですが、その営業担当者の署名欄に「テレワークのため、電話は携帯電話にかけてください」って書いてあって、今年最大級の悶絶中😵‍💫

多くの人は問題を解こうとしているようで実は問題を読んでいない。 問いに答えるのではなく自分の知っている話を始めてしまう。 議論が噛み合わない原因は知識不足よりも、「何が問われているか」の認識不足なのよ。 問題解決は、答えを出す競争ではなく、問いを理解する競争かなも思う。

今日ばかりは泣きそうです アレから野球も見れなくなってたんですけど 中継をちゃんと見ました ありがとう 本当にありがとう

過去50年の人生を振り返ると「順調だった時」よりも「何をやっても上手くいかなかった時」の方がその後の人生に重要な気づきと学びとサバイバル力を与えてくれた実感があるから、いま苦しい日々を送っている人も、その苦しさが素晴らしく花開く時は必ずやって来ると信じて、とにかく頑張って頂きたい。

出向制度を雑に言うと「他社に人を出す制度」ですが、中身はかなり繊細です。 特に在籍型出向は、 　 ・出向元との雇用関係が残る ・出向先とも雇用関係を結ぶ ・出向先で指揮命令を受けて働く この三者関係になります。 派遣との違いがここです。 派遣は派遣先と雇用関係を結びません。雇用主はあくまで派遣元で、派遣先には指揮命令を受けに行くだけの構造。 一方で在籍型出向は、出向元に籍を残しつつ、出向先とも雇用関係を持つ。 だからこそ、雑に扱うと危ないです。 形式だけ見れば、他社に労働者を供給しているようにも見えるからです。 ここで効いてくるのが、出向の「目的」と「実態」。 厚労省の整理でも、在籍型出向は、 ・雇用機会の確保 ・経営指導、技術指導 ・職業能力開発 ・企業グループ内の人事交流 こういった目的で行われるものとして説明されています。 つまり出向は、単なる人の貸し借りではない。 誰が雇用しているのか。 誰が指揮命令しているのか。 誰が賃金を負担しているのか。 誰が労務管理責任を負うのか。 そして、その出向に正当な目的と実態があるのか。 ここまで設計して、やっと出向制度として成立します。 「出向だから適当で大丈夫」で済ませている会社ほど、労務・税務・情報管理のどこかで火種を抱えているものです。

自分に厳しすぎると、他者に対しても寛容になりにくい。当たり前の基準が高くなり、これくらい出来て当然と考えてしまう。ストイックは美点ですが、ほどほどにしているくらいが、周囲と調和が取れるというものです。

HR部門におけるAI等の活用に関する報告書 2026年4月14日 一般社団法人 日本経済団体連合会 企業事例 トランスコスモス株式会社（BPOサービス） 株式会社ジェーシービー 中外製薬株式会社 テルモ株式会社 株式会社竹中工務店 株式会社デンソー 日本アイ・ビー・エム株式会社 株式会社ウィルオブ・ワーク #人事　#AI人事　 keidanren.or.jp/policy/2026/01…

組織開発に求められることの1つとして、「相互に行動の予測性が高い状態をつくる」というのがある気がしております。

従業員エンゲージメントの「7割はマネジャー次第」、ギャラップ社トップ研究員の結論（Forbes JAPAN） news.yahoo.co.jp/articles/a236b…

「業績がいい会社ならハラスメントは少ないはず」 これ、直感としては正しそうに見えますが、実はデータが否定しています。 パーソル総合研究所の調査によると、ハラスメント発生率は企業の経営状況別に見ると「U字カーブ」を描きます。 ・業績が悪い会社：1.14 ・どちらでもない：1.00（最低） ・業績が良い会社：1.09 最もハラスメントが少ないのは「中庸」の会社で、両端に振れるほど増えるということです。業績がいいから安全、ではないのです。 さらに面白いのは、同じ「ハラスメントが多い」でも、悪い会社と良い会社では原因がまるで違うという点。 業績が悪い会社で目立つのは「過剰な労働密度」 ・スピード感や迅速さへの過度な要求 ・仕事の量的負担 ・身体的負担度 余裕がなくて追い込まれた結果、現場がギスギスして暴発するパターンですね。 一方、業績が良い会社で目立つのは「年功的な上意下達文化」 ・権威主義、責任回避 ・年功、安定雇用 ・サービス残業の長さ こちらは、安定して儲かっているがゆえに古い秩序が温存され、上下関係や長年のしきたりが権力として暴走するパターン。 「うちは業績いいから大丈夫」は幻想です。 「うちは忙しいから仕方ない」も言い訳です。 経営状況に関係なく、ハラスメントリスクは形を変えて必ず存在します。 人事と経営が見るべきなのは、自社のリスクが「過剰な労働密度型」なのか「年功上意下達型」なのかを見極めて、処方箋を使い分けること。 同じ内容のハラスメント研修を全社一律でやっても、片方のタイプには刺さらないんですよね。 出典：パーソル総合研究所「職場のハラスメントについての定量調査」

偉くなるほど、謙虚であるべきです。 これは精神論ではなく、データの話。 パーソル総研のハラスメント調査で、加害者になりやすい職位は役職に比例して上がります。 役員5.2倍、事業部長4.9倍、部長4.0倍。 ハラスメントは、上司部下の関係で最も起こり、加害側はほぼ上司です。上に行くほど、自分でブレーキを作らないといけないです。

パーソル総研のハラスメント調査、よくできてますね。 係長以上から、より上位の職位からのハラスメントを受ける可能性が高くなり、課長以上だと役員、社長も射程に入ってくる。 仕事での接点がむちゃくちゃ増えますからね。 実際、私も課長時代、加害者は役員でパワハラの内部通報しました。 データ通りだったんだなと今なら分かります。

@jibunhack こがねんさんがこうして平穏にポストしている事自体が有益です🥹

そろそろ有益ツイートしないとなぁ（無益

定年後の再雇用、給与減は違法か nikkei.com/article/DGXZQO…

「◯◯力」「△△性」って、一見するとそれっぽく整理された概念に見せるけど、実体は思考を止める言葉になると思う。 「コミュニケーション力」「主体性」「人間力」あたりが典型。人によって解釈もさまざまであり、概念の中身が分解されてないため原因も不明だし、効果的な打ち手も打てない。

おめでとう🍾

@ro_llingoon 部下からは ルールだからこれやらせろ、という相談は受けるものの、そのための支援だったりサポートがない中で、ルール遵守でシャッターを閉めるとどうなるのか？って話にならないんですよねーーー

会社で「ルールですから」って言ったら終わるよね、関係性が

真っ白の時は寝る

全く自信なくなった、真っ白

頑張ったりした結果が相対的に評価されてないとわかった時の心の中の濁流をどうにかしたい