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@kabb3000

隠居して新倉敷の貸切ボルダリングジム、ヨコマチボルダーをやっています。 自営の跡取り2件経験後、オフセット印刷機メーカーの営業。 その勤務先は東日本大震災の年に自己破産し大変でしたが、ネット印刷の黎明に関わって楽しい職業人人生でした。 https://t.co/221JoPD443

岡山 倉敷市 Katılım Ocak 2014
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@findurtalents 人数×時給以上の純利益を産み出すには その会議の効果でどれだけ売上を上積みするのか?
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Andy | ドラッカーを実践する参謀
会議が多い会社ほど、仕事した気になりやすい。 でも本当に前に進む組織は、「誰がいつまでに何をやるか」が5分で決まる。 議論が長いのは、深いからじゃなく、責任の置き場が曖昧だから。 会議で賢く見える人より、会議後に仕事を進める人が強い。 “話した量”ではなく“進んだ量”で会議を評価したい。 この感覚、共感する人いますか。
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高野秀敏/ベンチャー採用転職/エンジェル投資家/M&A
大手で「年間MVP」を3回取った営業が、30人のスタートアップに転職した。 半年後、その人は「使えない」と言われていた。 大手で評価される能力と、スタートアップで求められる能力は、根本的に違う。 その営業は、大手時代に年間売上3.2億円を叩き出していた。プレゼン資料は完璧。根回しも上手い。社内調整の達人だった。だがスタートアップでは、その能力が通用しなかった。 大手では「仕組みの中で成果を出す力」が評価される。既にあるブランド、既にある顧客リスト、既にある提案資料。それらを使いこなして数字を出すのが仕事だ。 スタートアップでは「仕組みがない中で成果を出す力」が求められる。顧客リストはない。提案資料は自分で作る。受付の電話すら自分で取る。 私が80社以上のスタートアップに投資してきた中で、活躍する人材には明確な共通点がある。 実行力が異常に高い。考える前に動く。企画書を作る暇があれば顧客に電話する。1日15件のアポを自分で取り、自分で訪問し、自分で契約を取る。 変化を楽しめる。月曜に決めた戦略が水曜に変わっても動揺しない。むしろ「面白い、次はこうしよう」と切り替えられる。大手出身者の約7割が、この変化の速さについていけずに1年以内に辞めるというデータもある。 当事者意識が桁違いだ。「自分の担当じゃない」という言葉を使わない。採用も、経理も、掃除も、自分ごとにできる人間が生き残る。 結果への執着が強い。「頑張った」ではなく「出した数字」で自分を評価する。プロセスではなくアウトプットで語れるかどうかが分かれ目になる。 スタートアップ転職で大事なのは、過去の成功体験を一度捨てる覚悟だ。大手での実績は参考にならない。ゼロから信頼を積み上げる気概がある人だけが、スタートアップという環境で評価される。 大手とスタートアップの働き方の違いについて、みなさんの経験を教えてください
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ほりの|経営者のためのマーケ戦略家
一生懸命働けば報われる。そんな綺麗ごとは嘘だ。 30代の時に思い知りました。 毎日終電まで残業し、誰よりもサイトを更新していた僕に、当時の社長が放った強烈な一言。「君が頑張っているのはわかる。でも売上が伴っていないからボーナスは下げざるを得ない」 ハンマーで頭を殴られたようでした。 社内マーケターの仕事は、作業をこなすことではなく、会社の利益を出すこと。僕が小手先のノウハウを捨て、泥臭い利益の導線設計に狂気的に執着するようになったのは、あの日の絶望があったのはここだけの話。
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@keyplayers 26歳の時 年商の半分以上を売り上げる顧客から3つ条件を提示され 3つともクリアできねば取引停止と言われました 3ヶ月待つので社長(父)と相談してくれと 当時別件で会社の不動産は抵当権設定されており借入不能 3つとも出来ない答えを持って返事に向かう前日 ビジネスホテルで鏡を見ている時かな
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高野秀敏/ベンチャー採用転職/エンジェル投資家/M&A
深夜2時、年商5億の会社の社長から電話が来た。「キャッシュが3ヶ月で尽きる。誰にも言えない」。 経営者は、孤独だ。資金繰りの悩み。人事の爆弾。訴訟リスク。全部1人で抱える。 朝令暮改に見える指示の裏には、経営者だけが知る理由がある。 私は27年間、経営者と向き合い続けてきた。その中で、何百回とこうした深夜の電話を受けてきた。共通するのは「社員には絶対に言えない」という一言だ。 経営者の孤独には、いくつかの層がある。 1つ目は、資金繰りの孤独。月末の支払いが2000万円。入金予定は1500万円。足りない500万円をどうするか。銀行に頭を下げるか、取引先に支払いを延ばしてもらうか、自分の貯金を崩すか。この判断を毎月、誰にも相談できずに行っている経営者は想像以上に多い。社員に言えば不安が広がる。家族に言えば心配をかける。黙って1人で動くしかない。 2つ目は、人事の孤独。「あのマネージャーを降格させなければいけない」「創業メンバーだが、もう会社のフェーズに合わない」。こうした判断を下すとき、経営者は誰にも相談できない。人事の情報は最も扱いが難しい。相談した相手が漏らせば組織が壊れる。だから1人で決め、1人で伝え、1人で恨まれる。 3つ目は、訴訟やトラブルの孤独。取引先からの損害賠償請求。元社員からの労働審判。SNSでの炎上リスク。これらは弁護士には相談できても、社員には話せない。年商10億円未満の会社で、何らかの法的トラブルを経験したことがある経営者は約65%というデータがある。そのほとんどが、経営者1人で対応している。 4つ目は、成功しても消えない孤独。会社が成長し、社員が100人を超え、売上が伸びても、孤独は解消されない。むしろ深まる。判断の影響範囲が大きくなるからだ。10人の会社なら間違えても10人で済む。100人の会社で間違えれば、100人の生活に影響する。その重さは、経営者にしかわからない。 社員から見ると、経営者は理不尽に見えることがある。先週言ったことと今週言っていることが違う。急に方針が変わる。説明もなく人事異動がある。その裏には、ほぼ確実に社員が知らない事情がある。 大型顧客からの取引停止の予告。主要株主からの圧力。競合の新製品の情報。規制変更の内部情報。これらが突然入ってきて、経営者は即座に対応しなければならない。説明する時間がないこともあるし、説明できない内容であることも多い。 では経営者はどう孤独と向き合っているのか。私が見てきた中で、うまくやっている経営者には共通点がある。同じ立場の経営者仲間を持っていること。社外のメンターや顧問がいること。月に1回でも「全部話せる相手」がいること。 あるCEOは、同業種の社長3人と毎月食事会をしている。売上も、悩みも、失敗も全部共有する。「これがなかったら3年前に精神的に潰れていた」と言っていた。 別のCEOは、週に1回、30分だけ社外の顧問と電話する時間を設けている。議題は決めない。「今週、一番しんどかったこと」を話すだけだ。それだけで翌週のパフォーマンスが明らかに変わるという。 社員の立場でできることもある。経営者の判断を「なぜそうなるんですか」と詰めるのではなく、「何かあったんですか」と聞いてみる。それだけで経営者は救われることがある。全部は話せなくても「気づいてくれている人がいる」という感覚は、孤独を和らげる。 経営者のメンタルヘルスの問題は深刻だ。中小企業経営者の約4割が「強いストレスを常に感じている」と答えた調査結果がある。にもかかわらず、経営者向けのカウンセリングを利用したことがある人は1割にも満たない。「弱さを見せてはいけない」という固定観念が、経営者をさらに追い詰めている。 経営者の孤独を完全になくすことはできない。それは経営という仕事に構造的に組み込まれている。ただ、その孤独を1人で抱え込まない仕組みを持てるかどうかで、経営者としての寿命は大きく変わる。 経営者の孤独や、その支え方について、みなさんの経験を聞かせてください
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楽天モバイルの田草川さん
日本社会は「熱意のない人達が最低限の仕事をする事」で回っている。 それを理解した上で、管理職は彼らをやる気にさせようと躍起になるよりも、いかにやる気が無い状態で結果を出させるかが重要。 大企業はこれが強い。 弱い組織は: 「気合いでやれ」 「熱意を持て」 これだけで回そうとする。 本質的にはやる気がない人間を、やる気にさせることはできない。 正解は「やる気がなくても、結果が出る仕組みを作る」こと。
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Xにポストくらいで変わるんかな フランスとかドライバーが大挙して首都で道路を封鎖したりしてたような
麻生アドトラックよう子@piyong_digilogi

これ、かなり衝撃的なデータです。 「物流ドライバー、魅力を感じる人は15.3%」 逆に言うと―― 8割以上が“やりたくない仕事”と思っている。 でも、ここで一度考えてほしい。 あなたが今日食べたもの。 そのほとんどが、 トラックで運ばれてきています。 ・スーパーの食料 ・コンビニの商品 ・Amazonの荷物 ・建築資材 ・医薬品 全部です。 つまり、 トラックが止まったら、生活は即止まる。 これ、誇張じゃないです。 なのに。 その仕事をしている人たちが ・長時間労働 ・事故リスク ・低賃金(責任に対して) ・社会的評価が低い この状態。 正直に言うと、 バランスがおかしい。 よく言われるのが 「人が足りない」 違います。 “条件に見合ってないから人が来ない” これが本質です。 例えば。 命を預かる仕事で、 ・25トン近い車を運転 ・一歩間違えれば重大事故 ・何百人の生活を支える これ、 本来なら かなり高い報酬があっていいはずです。 でも現実はどうか。 ・待機時間は無給 ・長時間拘束 ・評価は「運転するだけでしょ」 このギャップ。 さらに今回のデータでも出てる通り、 未経験者は 「短時間」「お試し」を求めている。 これ、裏を返すと “いきなりフルでやるのは怖い仕事” という認識です。 ここまでリスクが高くて、 ここまで社会に必要で、 ここまで人が足りないのに、 給与が見合ってない。 これ、 構造的におかしいです。 そしてこのままいくとどうなるか。 ・人が減る ・1人あたりの負担が増える ・事故リスクが上がる ・さらに人が辞める 負のループです。 正直に言います。 ドライバーはもっと給料をもらうべきです。 これは感情論じゃなくて、 “社会インフラの価格設定の問題”です。 電気や水道が止まったら困るのと同じで、 物流も止まったら終わる。 でも、 物流だけが「安くて当たり前」になっている。 この構造、 いつまで続けますか? ドライバーの方に聞きたい。 今の条件、 「責任に見合ってる」と思いますか? 一般の方にも聞きたい。 あなたの生活を支えてる仕事に対して、 今の対価、妥当だと思いますか? このままでもいいのか。 それとも、 変えるべき段階に来ているのか。 どう思いますか。

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@findurtalents 選りすぐられた奴隷を集め国ぐるみで守るほうがビジネスが長続きする これが日本のシステムだった
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Andy | ドラッカーを実践する参謀
日本の職場がしんどい理由、たぶんこれが一番大きい。 成果を出した人よりも上の人間に媚びた人が昇進する。もちろん有能な人が昇進するパターンもある。でも、多くの場合は… そして昇進した無能が部下を疲弊させる。 優秀な人が辞めて無能が残る。
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Ryoさん
Ryoさん@Qkn3R·
ランチした資産家。今でも朝6時起き、10時まで仕事、休みは土日だけ。50歳まで親の会社でマネージャーとして働き、その後継いで経営者になってもルーティンは変わらないらしい。 思わず「僕にはその人生耐えられないな」って言ったら笑われた。たぶんこの人にとってはそれが普通なんだろうな。
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ひで2022真実を追求
生活保護のベトナム人ばかりのマンション。隣にベトナム人が住むことを知りブチ切れる大阪のおばちゃん。うるさいしタバコ臭いし治安も悪くなりかなわんという主張。 我慢しすぎる日本人。みながこのおばちゃんみたいになれたら問題も減るかもしれない。
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折口正紀
折口正紀@_origu·
金属加工業に従事してますが加工ミスすると再発防止対策書(不適合報告書)を3日以内に提出しなければなりません。対策不十分だと書き直しを求められます。 「意味のある人には必要ない」 「意味のない人には無駄でしかない」 と最近ホント思います
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@findurtalents これ実は凄く難しくて 真摯であるということは狡いことを行わないということで 企業活動だけでなくスポーツなど競い合う環境で 実力伯仲の場合だと狡いほうが成果を上げます 成果に注目に微妙に抵触するんですよね
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Ryoさん
Ryoさん@Qkn3R·
「自分が頑張ればなんとかなる」は優秀の人の罠。本当の一流になると、個人能力の限界が見える。だから「自分が頑張らなくても回る仕組み」に投資する。 凡人は「人を育てる」。 一流は「システムを育てる」。 実は逆の方が強いんだよね。
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@10ji_tetsujin 総理大臣でさえ 小泉純一郎はブッシュ夫妻の前で踊ってみせ 安倍晋三はトランプにナイスショットとよいしょして 高市早苗はトランプとハグして見せないと 国民を守れない国です 誰も皆心を削って 理不尽な顧客や訳のわからん上司に頭を下げ家族や自分を守っています それが嫌なら身を削れですね
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ビクトル腕十字鉄人
ビクトル腕十字鉄人@10ji_tetsujin·
ファンのことを「闘わない奴ら」なんて言う現役選手には毎朝声に出して読んで欲しいポスト。 プロ格闘家になったことがないから現役選手がイージーとは自分にはとても言えないけど、社会でも色んな人が色んな形で身や心を削って闘ってるよ、本当に。
川尻達也tatsuya kawajiri@CRUSHER_MMA

そりゃ現役ファイターの方が楽しいに決まってるじゃん! できるなら死ぬまで現役として戦い続けたかったよ。 でも歳と共にパフォーマンスは下がり、お客さんにチケット買ってもらって試合を観てもらうだけの力はなくなった。 戦績が悪くなればファイトマネーは下がる。 ただパトリッキーに負けても、ファイトマネーで生きていく事は可能だったと思う。 でも先細りしていくのは目に見えてる。 そして人生の全てを懸けて戦い続ける事の費用対効果としてその利益は見合わない。 色々なことを犠牲にして24時間強くなる事だけ考えて、誰よりも時間を費やして戦った結果がファイトマネーでギリギリ生活できるだけで、お金を残す事もできないなら仕事としてやる意味は見出せない。 お客さんへのパフォーマンス、金銭的な事も含めて俺の考えるプロフェッショナル論では続ける選択肢はなかった。 これは俺の持論で他の人を責めるつもりはない。 俺はスポンサーに頭下げて金貰って現役を続ける事の意味が見出せないし、それがプロだとは思わない。 そして引退してジムを開いて初めて社会の一部になって感じた事。 これも現役ファイターを舐めてるわけじゃなくて、現役ファイターに引退する前に気付いてほしいから敢えて書く。 ファイターイージー。 自分中心の生活の中で、毎日練習して試合して勝つだけで生活できてチヤホヤしてもらえるなんて、なんて楽だったんだと思う。 普通に働く方がよっぽど大変だよ。 現役生活なんてあっという間。 現役ファイターのみんなには1日1日を大切にして後悔のない現役生活をしてほしい! 試合はするつもりは全くないけど、全てを懸けられるだけの金額を貰えて必要としてもらえるなら考えるね。 少なくともブレイキングダウンには出ない。

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@keyplayers 失敗もあまたあります わざわざ世間に公表しないだけ 10回の失敗を1回の成功で逆転したり… ナイフリッジを進み続けるうちに運の揺らぎが見えてきます
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高野秀敏/ベンチャー採用転職/エンジェル投資家/M&A
ある社長が、全社員の反対を押し切って10億円の投資を決めた。「根拠は?」と聞いたら「直感だ」と答えた。 2年後、その事業は売上の柱になっていた。 経営者の最後の判断は、気合いと直感だ。数字とロジックの先にある境地は、論理を超えている。 「非合理だ」と言われる判断をした経営者を、私は数え切れないほど見てきた。確信していることがある。最後の最後で勝敗を分けるのは、データではない。 ある飲食チェーンの創業者は、コロナ禍の2020年5月に30店舗の新規出店を決めた。売上は前年比65%まで落ちていた。CFOは猛反対した。銀行も首を縦に振らなかった。だが社長は「家賃交渉が通る今しかない」と押し切った。結果、好立地を相場の4割引きで確保し、2022年には売上が過去最高を更新した。 これは「直感」に見える。しかし実態は違う。その社長は25年間、毎月200件以上の物件情報を見続けていた。不動産相場の波を体で覚えていた。言語化できないだけで、判断の裏には膨大な経験の蓄積がある。 別の事例を話す。あるSaaS企業のCEOが、年商12億円の段階で主力プロダクトの完全リニューアルを決断した。既存顧客の8割が「今のままでいい」と言っていた。開発チームの工数は18ヶ月分。その間、新機能の開発はすべて止まる。 役員会では3対2で反対が多かった。だがCEOは「3年後、このプロダクトでは戦えない」と言い切って実行した。リニューアル後の1年間でARRは1.8倍になり、解約率は4.2%から1.7%に下がった。 これも「直感」だと社員は思っていた。だがそのCEOは毎週、競合プロダクトを触り、海外の類似サービスを30以上ウォッチし続けていた。市場の方向性が肌感覚で見えていた。 経営者の直感とは、素人の思いつきとは根本的に違う。10年、20年と意思決定を繰り返した人間にしか身につかないパターン認識だ。将棋の棋士が数秒で最善手を「見える」のと同じ構造がある。 風水を信じる経営者もいる。オフィスの方角にこだわる社長もいる。社員から見れば迷信に見えるかもしれない。しかし、それが根拠がないのではなく、根拠を超えているだけだという場合がある。精神的な軸を保つための儀式として機能しているなら、それは立派な経営技術だ。 私が顧問として見てきた経営者の中で、重大な局面でデータだけで判断した人はほとんどいない。データは「考える材料」であって「決める道具」ではないからだ。年間売上50億円を超える企業の経営者30人に聞いたことがある。「最も重要な意思決定で、データと直感のどちらを優先するか」。22人が「最後は直感」と答えた。 社員の立場で経営者の判断を見ると、理不尽に感じることがある。なぜ数字が良い事業を畳むのか。なぜ実績のない分野に投資するのか。なぜ成功している戦略を変えるのか。その疑問は当然だ。 ただ、経営者には社員が見えていない情報がある。取引先との水面下の交渉。競合の動き。規制変更の兆し。投資家からのプレッシャー。それらを総合して、言語化できない形で判断している。 もう1つ、あまり語られない話をする。経営者の「気合い」の正体だ。重要な判断の場面で、論理的にはAもBも五分五分ということがある。どちらを選んでも合理的に説明できる。そのとき最後に効いてくるのが「俺はこっちで絶対に成功させる」という覚悟だ。選択の正しさではなく、選択を正しくする意志の力。これが経営における気合いの本質だと私は思っている。 データとロジックを徹底的に詰めることは大前提だ。そのうえで、最後の1ミリを決めるのが直感であり、気合いだ。論理で100点が取れるなら、AIに経営を任せればいい。それができないから、人間が経営者をやっている。 経営における「直感」や「非合理的に見える判断」について、みなさんの経験を教えてください
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