鈴木 一史| 人事の設計者| 制度・採用・評価を「つながり」で整える

人事制度を変えても、なぜ現場は動かないのか。
制度ではなく、会社のストーリーに一貫性がないことが原因かもしれません。 初めてnoteを書きました。 note.com/outoftime0507

採用、育成、配置、報酬、人事にもいろいろありますが、それでも評価が大事だと思う理由について書きました。 まさに今、もしくはこれから今年度の人事考課技始まる前に読んでいただけたら嬉しいです。 note.com/outoftime0507/…

@katsumata_en @mottajapan スコアに引っ張られて、「スコアをどうするか」だけにスポットを当ててしまう組織やマネジメントが本当に多い気がします（特に営業系の組織に。あくまで自身の経験談を踏まえてのみですが…）

組織開発の現場で感じていること。 「心理的安全性」「ウェルビーイング」という言葉が経営会議に上がるようになった。それ自体はとても良い流れだと思う。 ただ一方で、サーベイでスコアを測って終わっていたり、スコアが低い部署のマネジャーを詰めるという残念な結末に至っている企業は多い。 数字で見える化することは大事。でも、その数字の背後にある一人ひとりの内側に目を向けること、そこまでセットで取り組めると、本当の意味での投資になるんじゃないかと思っている。

@ikedatakamasa FF外から失礼します。こんなノートの使い方があるんですね。大変勉強になりました。

📖ノートは、 本に書いてあるものをまとめる場所ではなく、 読んでいる最中に生まれたアイデアを捕まえる場所であり、アイデア同士が次のアイデアを生み出す場所。

@hidemaru1976 誰しも「強み」と「弱み」がありますからね。「強み」をどう最大化させるのか、は組織を強くする上でも、個人が生き生きと働く上でも重要ですよね。

強い組織というと、全員が高い水準のスキルを持ち、どの場面でも安定したパフォーマンスを発揮できる、いわゆる「平均点の高い集団」をイメージされる方も多いかもしれません。しかし実際には、それぞれが得意なことも苦手なことも持ちながら、お互いの強みが自然と補い合っているような組織こそが、本当の意味で強いチームになれるのではないかと思います。 誰かの弱いところを、別の誰かの得意なところがさりげなくカバーする。そういう関係性が組織の中に自然に生まれているとき、チーム全体としての力は、個々のメンバーの力を単純に足し合わせた以上のものになっていきます。全員が同じ形に揃っている必要はなく、むしろデコボコがあるからこそ、組み合わせの妙が生まれるともいえます。 大切なのは、そのデコボコを「問題」として捉えるのではなく、「個性」や「資源」として前向きに受け止める視点を持つことです。あの人はこういうことが得意で、この人はああいう場面で力を発揮する。それぞれの「尖り」をどう組み合わせれば、チームとしての可能性が最大限に広がるか。そう考えると、チームづくりはまるでパズルを解くような、創造的で楽しい営みになってきます。 一人ひとりの個性を丁寧に見つめ、その強みをどこでどう活かすかを考え続けること。その積み重ねが、画一的ではない、生き生きとした組織文化をつくっていくのではないでしょうか。チームの多様性を、ぜひ組織の豊かさとして楽しんでいただければと思います。

@sogitani_baigie 「解を磨き上げる」力のない人にはまだまだ厳しいということですよね。この通りだと思います。

少なくとも現時点のAIは、まだこれだと思ってる

@Lottnest_CHRO なぜその結果になったのか、その上でこれから何を期待するのか、上司と部下がしっかり向き合って過去と未来について擦り合わせていかないと納得感は生まれにくいですよね。

先日、人事仲間がこう嘆いていました。 評価制度を3回変えたのに、不満の声が消えないんです。 最新調査では、中小企業における人事評価に納得していない正社員は約4割。 ところが、評価結果のフィードバック面談がある場合は、納得率が7割を超えます。 差を生んでいるのは、制度ではありません。 評価そのものより、なぜその評価になったのかが言葉で伝わっているか。 納得感は、点数ではなく、対話で決まります。 評価制度の見直しの前に、面談の設計を見直す必要があります。 皆さんの組織では、評価結果は通知で終えていますか？ それとも対話されていますか？

@toshimitsu_sowa きっと良かれと思っての施策だったのだと思いますが、やはり人事以外の社員には「シンプルに伝える」ということが重要だということですね

以前ある企業で、目標達成度（MBO3割）、行動規範（Value３割）、能力評価（コンピテンシー3割）、チームワーク（360度評価1割）のよう細分化していたところ、社員の皆さんは最終評価を見て「（計算方法はわかっているが）結局何を頑張ったらよいのかよくわからない・・・」と言っていました。

人事考課は「どう評価するか」より、「どう目標設定するか」のほうが大事。 上司・部下が向き合って対話し、上司の「期待値」と部下の「なりたい自分」を擦り合わせる。一度で合わないなら何度でも対話することが重要。

@Taka_Dobashi まさにおっしゃる通りだと思います。丸投げでは、自社が込めたい想いやメッセージが宿りづらいのではないかと思います。

人事制度づくりにおいて、コンサルに支援を求めること自体がNGなのではなく、自社で向き合わないといけない問いを丸投げしてしまうことを避けなければならないのだと改めて感じました。当たり前のようでいて、自戒の意味も含めて意外と出来ていないケースも多いのではないかなと思います。 制度のWHYは自社で握る。そのうえで、専門家から多面的な視点や助言をもらい、制度を磨き上げていく。活用方法次第では外部支援はとても有効だと思います。私がお世話になったコンサルタントの方からはHOWの議論の前に徹底的にWHYを問われました😊 人事評価制度を作るとき、安易にコンサルに頼んではいけない理由｜人事図書館 人事Q&A note.com/hrlibraryqa/n/…

@morigon99 新作楽しみにしています！ 加藤さんの「ウェルビーイング・マネジメント」は私にとって教科書のような一冊です！

これまで色々と人事に関する本を書いてきましたが、人事戦略・人事制度・従業員エクスペリエンス・リーダーシップ・キャリアを取り扱い、次にDEIBを出すので、概ね人事領域をカバー出来た気がします。その次はボヤボヤと考えてますが、ソリューションカットではなくテーマカットにするかなぁと。

当社の新卒面接だと、ガクチカで学業について話す学生が割といるので意外だなと思った次第。 当たり前だが、所変われば受けにくる学生も変わるのだなと視野が広がった気持ち。

新たな施策をあれやこれやと考えているときはそれはそれで楽しいけれど、企画屋になってはいけない。 社員に伝わるよう、シンプルに研ぎ澄まさないと自己満足になるだけ。

@jibunhack おっしゃる通りだと思います！ これに反論できる具体的なデータ等あまり見たことがない気がしますし、日々業務している中でも、これが一番感覚的に近いです。

リモートvs対面論争はもう 「個人作業はリモートが効率良い」 「他者との連携は対面が効率良い」 で決着がついたってことでOK❓

人事制度を腹落ちさせるために重要なのはこの3つです ・巻き込む ・なぜを語る ・管理職を制度の翻訳者にする note.com/outoftime0507/…

制度は正しいだけでは機能しません。 人事制度は「どう作るか」より、 「どう腹落ちさせるか」で結果が変わります。 現場で見てきた、浸透しない会社の共通点新しくnoteに書きました。 note.com/outoftime0507/…

初めて書いたnoteにリアクションしてくれる方がいて嬉しい限りです。 非常にベーシックなことを私なりの言葉で書いたつもりですので、ぜひ読んでいただけると嬉しいです！

@Takuzo_jitian 上司と部下がしっかりと向き合って、答えをすり合わせていく、研ぎ澄ましていくことが大事ですよね。

上司は答えを持っていません。仕事って答えがないことがほとんど。なので、上司も答えを持っていません。あるとしたら「こうかも？」という仮説のみ。なので、上司も部下も正解を探す仲間です。その役割として、答え候補を持っていくのが部下の役割、良いか悪いか判断するのが上司の役割なんですよね。

市場調査を見ると、AIを活用していない企業の方がまだまだ多いようで驚き。 「使うかどうするか」のフェーズはとっくに終わり、今はもう「何をどう使うのか」のフェーズでは。

『東京商工リサーチが6,327社に調査した日本企業のAI活用の現在地』 東京商工リサーチが4月末に公開した「2026年4月 生成AIに関するアンケート調査」。経団連の大企業75社とは異なり大規模調で、企業規模・産業別の温度差がリアルで面白かった。 「様子見」企業が半年で50.9%から37.5%に急減。大企業では組織的活用が6割超。効率化から社内体制の再設計に移行中。 1. 全社で活用推進中は20.3%だが「方針未定」が半年で13ptの急落 2. 大企業の組織的活用率は59.1%。前回比＋15.8ptと伸長。軸足が個人利用から組織導入へ移行 3. 産業別トップは情報通信の64.4%,建設業は「方針未定」47.3%と高く業種格差あり 4. AIによる早期退職募集の可能性「あり」は3.6%。削減より配置転換・業務見直しで対応する企業が殆ど 5. 活用推進企業の53.4%が人員構成への影響を見込む。最多は「配置転換の可能性」28.9%で、採用抑制（16.1%）が続く 6. 配置転換検討は大企業46.7%に対して中小企業26.6%。人員面への影響の具体化は大企業が先行

@jibunhack 数値化して見えてしまうと、その数字だけを何とかしようとしてしまう人も出てきてしまいますしね。「何のために使うのか」を押さえておかないと本末転倒になってしまいますよね。

組織サーベイという発明の罪深い所は「目に見えづらいものをまるで見えるかのように僕らを錯覚させたこと」と「本来ちゃんと観察すれば少しずつ見えるようになるものも、ちゃんと観察しようと思う人を減らしてしまったのではないか」ということなのかも知れないなーと。