佐久間成_ロットネストCHRO

@hidemaru1976 リプライありがとうございます！ おっしゃる通り、評価自体はきちんと伝えることが大切ですね。 個々が納得感を持って進んでいくのか、そうでないのかで組織の未来が変わりますね。

@Lottnest_CHRO 評価結果自体は、ある意味決定事項であるからそれを明確に伝えたいところです。一方で、なぜその理由になったのか、良かった点は何なのか、課題は何なのか、これあらどうしていくか。その点は対話でしっかりと議論し、お互い納得の上進めたいところです。

先日、人事仲間がこう嘆いていました。 評価制度を3回変えたのに、不満の声が消えないんです。 最新調査では、中小企業における人事評価に納得していない正社員は約4割。 ところが、評価結果のフィードバック面談がある場合は、納得率が7割を超えます。 差を生んでいるのは、制度ではありません。 評価そのものより、なぜその評価になったのかが言葉で伝わっているか。 納得感は、点数ではなく、対話で決まります。 評価制度の見直しの前に、面談の設計を見直す必要があります。 皆さんの組織では、評価結果は通知で終えていますか？ それとも対話されていますか？

@outoftime0507 リプライありがとうございます！ おっしゃる通りです！

@Lottnest_CHRO なぜその結果になったのか、その上でこれから何を期待するのか、上司と部下がしっかり向き合って過去と未来について擦り合わせていかないと納得感は生まれにくいですよね。

@career_mvv リプライありがとうございます！ はい、納得感大切ですね。

@Lottnest_CHRO 仰る通りより制度ではなく対話と納得感ですよね。

@xvujdLSjt140025 こちらこそありがとうございます！ 制度だけでは組織は活性化しないですよね!

@Lottnest_CHRO フォローありがとうございます。フィードバック面談の有無で7割超まで動くのは納得です。中小企業ほど制度より運用の手触りで決まる印象です。

@No2lab150687 リプライありがとうございます。 評価の背景を言語化し、伝達することが中長期的に見ても必須ですね！

@Lottnest_CHRO 制度より対話、まさに現場の実感です。 No.2として評価面談に同席した経験がありますが、同じ評価点でも「なぜこの評価か」を言語化できているかどうかで、部下の受け取り方が全く変わる。 通知で終わると、制度への不満ではなく人間への不信になる。対話の設計が先、という視点が刺さりました。

2026年4月、改正女性活躍推進法が施行されました。 101人以上の企業にも、女性管理職比率と男女の賃金差異の公表が義務付けられます。 これに対する企業の向き合い方は、3層に分かれます。 第1層：「数字を出すこと」がゴール 　公表項目を埋めるためにIR・人事担当が深夜まで集計する。 　社内向けの説明はしない。翌年もまた同じことを繰り返す。 第2層：「数字を釈明すること」がゴール 　なぜ低いのか、どう改善するのかを対外的に語る。 　しかし社内のパイプラインそのものは変えない。 第3層：「数字を経営判断の材料に変えること」がゴール 　女性管理職比率を、後継者育成・配置転換・評価設計の指標として運用する。 　公表は手段であり、経営の問題提起の入口に過ぎない。 公表義務化が変えたのは、開示する内容ではありません。 変えたのは、経営が答え合わせを迫られるテーマが一つ増えたという事実です。 皆さんの会社が出す数字は、どの層から発せられた数字ですか？

@champ0623 当たり前のことを当たり前以上にやり続けることが、1番結果に直結しますよね！

基準値が高い人を見ていて感じるのは、 特別な才能よりも、当たり前の精度が高いこと。 一例で、 返信が早い。 期限を守る。 決めたことをやり切る。（自分自身との約束を守る） 報連相を後回しにしない。 うまくいかなかった時に、環境ではなくまず自分に矢印を向け、次に何が出来るかを考える。 → 特にここ！ 一つひとつを見ると、派手ではない。 でも、その小さな積み重ねを毎日やり切るから、結果として大きな差になっています。 逆に言えば、 高い成果は突然生まれるものではなく、日々の当たり前の実行の継続から作られると感じます。

@WillMap2 意図的に余白を作ること大切ですよね！

本をたくさん読んだからといって、良い企画書が書けるわけではない。 やはり普段の趣味や旅行、人との会話で感性を磨いておくことが大事。 明確な因果関係は説明できないけれど、その蓄積が、難題にぶつかった時のあの天からストーリーが降ってくる瞬間を生む。 だから、何割かは、余白を作ることもも仕事の一部なのだと思う。 と言ってる時点で、結局仕事モード全開なのだか、、、

@kitsune_expert ありがとうございます！ やはり賃上げしたのに辞めるは今多いですよね。

勉強になります！ 賃上げは「入口」であって「定着の設計」とは別の話。 手取りが上がっても、評価・成長・負荷の設計が崩れていれば優秀な人から順に離れていく。 私は福利厚生や報酬制度の設計側から経営者を支援していますが、 「賃上げしたのに辞める」という相談は本当に増えています。 セットで設計する視点、もっと広まってほしいと感じます。

2026年春闘の賃上げ率は、平均5.45%。 過去3年で最も高い水準に達しました。 しかし、転職市場は今、過去最大の活況にあります。 なぜか。 優秀な社員が辞める理由の上位3つ ・正当な評価がされていない ・成長機会が見えない ・業務負荷が一部に集中している 賃上げをしたから定着する、は勘違いです。 転職動機は、評価・成長・分担という別の設計領域にあります。 優秀な人材は、市場価値で判断します。 ここに居続ける意味を、毎日考えています。 賃上げに何をセットで設計するかが大切ですね！

@utb0ajffKG68462 入社したいと思われる会社というのも大切ですよね!

@Lottnest_CHRO 本当にその通り！ 過去にいた会社、「金を払えば定着するだろう」という経営者が場当たり経営だったため、なかなか人は定着しなかった。気が付いたらSNSでも拡散されたため、入社前から候補者に嫌われた。 経営者は金を積めば…と金を積んだが結果は変わらなかった。

@kenjik30000 おっしゃる通りですね！

@Lottnest_CHRO 賃上げは「辞めない理由」にはなるが「居続ける理由」にはならないと考えています。評価の納得感、成長の見通し、業務配分の公平性、この三つは報酬とは別の設計領域であって、賃上げと人事制度の再設計をセットで動かせている会社だけが、優秀な人材の定着率で差をつけられますね。

人事として究極の2択。 労働集約型のビジネスモデルにおいて、10年後どちらが強い組織だと思いますか？ A：ジョブ型 　職務記述書で役割を明確化、スキルと成果で評価。 B：メンバーシップ型 　役割を限定せず、配置転換でジェネラリストを育成。 理由もリプライで教えてください！

@Ken_introvert 歩んだ道が結果的に人の役に立ち、それが自分に返ってくるという幸せもありますよね！

どうしてもこれがやりたい、というのがなければ無理に作らなくてよいと思う。 「やりたいことで生きる」より「得意なことで必要とされる」方が幸せかもしれない。 若いときは無理やり、やりたいことを作っていたような気がする。 いまは、活躍できること≒やりたいこと、のような感じすらある。

@WellWaytk 全て根源はまず自分の心の持ち方ですよね。 物事の捉え方一つで道は変わると自分も感じています!

@Nicotama222 @Cj8so5UhFY20759 おはようございます！

5月9日は1日あたり 1,000名のフォロワー様を 増やすことができます。 フォロワーを増やしたいなら 「おはよう」とリプライして それに「いいね」をした人全員と繋がってください。

@KyoheiNagano 常に本からも学ばれる姿勢が素敵ですね! リーダーで組織は変わりますよね！

2026年3月読んだ本📕 どれもリーダーというものと影響力について、たくさんの学びと示唆が得られる良書だった

5月14日、美容クリニック向けの無料ウェビナーを開催します！ LANY社と共催で、テーマは「AI時代の集客」と「LTV最大化」。 ・AI検索時代の店舗集客戦略 ・SNS・現場を巻き込んだCRMの実践 ・継続率と客単価の優先判断 「データは取れてるのに活かせていない」 「リピートが伸び悩んでいる」 そんな方におすすめです！

@kajikaji2811 ラーメンの例え、非常に分かりやすいです！何を売るか、以上に、誰がどう貢献するかに焦点を当てることで、仕事の質は劇的に変わりますよね。個々の知恵やスキルを最大化させる組織づくりのヒントをいただきました。

[学び] サービス・ドミナント・ロジックというサービス思考がある。 これはモノに価値があるのではなく、サービスの価値がビジネスと成しているという考え方である。 ここでいうサービスとは、他者のために自分の知識やスキルを使うこと。 例えば絶品のラーメンではモノに価値があると考えてしまう。 しかし実際は料理人が材料を調達して調理し、絶品のラーメンへ作り上げるスキルの賜物である。 ラーメン自体に価値があれば、満腹のときでもラーメンが欲しいと思うはずである。 顧客が空腹のときに、絶品のラーメンを食べたいという欲に対し、 料理人はその欲に最大限応えるためにスキルを磨くのである。